И пока не совсем убедительная корпоративная стратегия
Поэтому нет ничего удивительного в том, что Уитмен, ее топ-менеджмент и совет директоров пришли к выводу о невозможности и даже неразумности продолжения попыток следовать стратегии «лучше вместе», недостаточно убедительной для мотивации большинства высших руководителей НР (ответственного руководства) к ее упорному воплощению. Скорее всего, Уитмен осознавала, что для признания стратегии убедительной ответственным руководством она должна соответствовать долгосрочным интересам компании, быть увязанной на изменяющиеся потребности рынка и делать компанию способной гибко и быстро реагировать на запросы потребителей. Эти выводы должны были привести Уитмен и совет директоров к решению о разделении компании.
В целом, хотя усилия Уитмен по интеграции культуры и стратегии в период «лучше вместе» и сгладили большую часть противоречий, существовавших при Херде, и возникшую при Апотекере дезориентацию, стало понятно, что они лишь сориентировали компанию к возвращению на путь свершений.
Культура и стратегия НР Enterprise после разделения
Как указывалось выше, Уитмен решила остаться в НРЕ, потому что ей нравились быстрые изменения и прорывы, характерные для этой важной части ИТ-отрасли. Кроме того, она пришла к выводу, что критически важным фактором будущих успехов НРЕ будет предоставление заказчикам решений, а не продуктов. Как ранее признавался глава корпоративного объединения (EG) Антонио Нери, реализация такой стратегии потребует изменений бизнес-составляющей корпоративной культуры НР, то есть ее операционной модели. Необходимо переориентировать НИР на создание решений, а работу маркетинговых подразделений – на их продвижение на рынке. Последнее, в свою очередь, требует изменения подхода продавцов к работе с заказчиками. Помимо этого, нужно будет сделать сильный акцент на управлении по результатам.
Изменение операционной модели службы продаж
Выйдя на работу в НР в начале 2014 года, старший вице-президент EG по глобальным продажам и планированию Тодд Маклафлин получил от руководства следующие задачи: команда продавцов неплоха, но далека от совершенства и исторически слишком тяготеет к бизнес-единицам; глобальные бизнес-единицы отличаются излишне вертикальным подходом и слишком разобщены; в работе торговых представителей EG не применяются лучшие практики, что плохо сказывается на компенсационной модели; и в этой связи есть области для улучшений в ИТ-системе. В ответ на это Маклафлин совместно с главой маркетинга EG Джимом Джексоном разработал стратегический план решения этих проблем, первым пунктом которого был переход от продаж по планам GBU к продажам, основанным в первую очередь на понимании запроса клиента. Заказчики НР находились в процессе масштабной цифровой трансформации, и EG нуждалась в продавцах, способных объяснить, как компания может помочь в четырех областях трансформации: (1) переходе к гибридной инфраструктуре; (2) защите цифровых активов; (3) создании информационной организации; и (4) повышении продуктивности персонала. Чтобы разговаривать с заказчиками на их языке, торговым представителям надо было освоить язык бизнеса и отраслевые термины, впредь не полагаясь только на умение расхваливать технические преимущества продукции НР.
Кроме этого, Маклафлин сфокусировался на том, что он назвал вечной темой технологических компаний: как эволюционировать из успешной компании с очень конкурентоспособным продуктом или серией продуктов к набору технологий, предназначенных для создания решений, отвечающих максимально широким потребностям? Он сказал, что программа «EG-Зажигание» очень помогала в реализации его стратегического плана. Так, с ее помощью был решен трудный вопрос управления широкомасштабными изменениями во всей организации. Например, важнейшим вопросом для продаж являлась сбалансированность портфеля предложений. Маклафлин сказал, что этот вопрос нуждался в подробном обсуждении в EG в целом, и команда «Зажигания» организовала и провела множество таких обсуждений по всей организации.
Развитие ориентации на управление по результатам
Джонатан Скунмейкер, назначенный руководителем управления персонала EG в 2014 году, обладал глубоким пониманием значения системы показателей оценки человеческих ресурсов для процесса оздоровления EG и НР. Однако вскоре он обнаружил случаи применения одних и тех же показателей для оценки направлений EG, которые находились на разных стадиях развития. Кроме того, он обратил внимание на возможность использования более формальной системы управления по результатам в развитии культуры высоких достижений. Единственная серьезная проблема заключалась в том, что менеджеры считали управление по результатам hr-практикой, не имеющей для них практической ценности, и не считали ее своим делом. Скунмейкер решил, что руководству и менеджерам необходимо поменять такое мировоззрение и что для этого потребуется несколько лет упорного труда.
Скунмейкер столкнулся также с сильным сопротивлением кривой эффективности сотрудников: менеджеры не хотели заниматься дифференциацией своих подчиненных. «Менеджеры говорили мне: «Зачем ты заставляешь меня различать их на основе результативности? Я так не могу. У меня отлично работают все». Люди действительно так говорили с нами. И пока мы вели все эти теоретические дискуссии, переход к культуре высокой результативности не сдвигался с мертвой точки». Он сказал, что одним из значительных препятствий было то, что на средние показатели смотрели очень косо – их считали признаком того, что сотрудник не получит продвижения или повышения зарплаты. «Но дело в том, что в эту категорию попадают очень многие, и все эти люди важны и крайне нужны бизнесу. Они хорошо делают свою работу. Нам это нужно. Наша проблема в том, что если люди воспринимают это негативно, значит, не надо поднимать планку так высоко. Нам следует еще раз донести до людей, что важен каждый и каждого могут повысить или дать ему прибавку. И так мы будем продвигаться по пути к культуре высокой результативности. EG становится более организованной и дисциплинированной в оценках результативности сотрудников».
Относительно ранее упоминавшейся программы «EG-Зажигание» Скунмейкер сказал: «с помощью «Зажигания» мы смогли точно сфокусировать свои ключевые показатели и инициативы. Очень здорово иметь возможность регулярно рассматривать свой прогресс и делать необходимые выводы». Он добавил: «Мне потребовался месяц или два, чтобы это понять, потому что моей первой реакцией было «А зачем я должен идти на совещание к Аруну и его людям?». Потребовалось буквально два-три освещения, чтобы уловить, как все взаимосвязано. И теперь это в порядке вещей». Чандра объяснил, почему работа «Зажигания» с управлением персонала была настолько важна. «HR – сквозная функция, которая по горизонтали пронизывает все, что мы делаем. Точки пересечения с HR можно найти в подавляющем большинстве наших занятий». Интеграция показателей результативности персонала в процесс «Зажигания» помогла развитию целеустремленности и ответственности.
Перед началом нового отчетного периода Скунмейкер и его команда вышли к руководству с новой инициативой под названием «управление для роста». Она состояла из серии онлайн-тренингов по развитию культуры высокой результативности, предназначенных для менеджеров. В рамках инициативы лидеров будут обучать умению конструктивно обсуждать результаты, использованию морального и материального стимулирования и как превратить управление по результатам в постоянный процесс, не ограничивающийся ежегодным обсуждением результативности сотрудников.
