В целом мы должны поставить Уитмен высокую оценку за стабилизацию и поддержание процесса становления НР в период «лучше вместе». Период ее руководства войдет в историю компании как один из важнейших и потому, что она руководила разделением компании.
В январе 2015 года Уитмен так ответила на вопрос, что она сказала бы о всех этих изменениях Хьюлетту и Паккарду: «В НР сохранилась техническая культура. Это по-прежнему компания, ориентированная на технологические инновации. Я считаю, что они гордились бы фактом того, что ДНК НР жива в обеих новых компаниях». Однако в октябре 2014 года вопрос состоял в том, сможет ли разделение снабдить новые компании необходимым минимумом для продолжения процесса становления.
После октября 2014 г.: разделение НР
И все же почему после трех лет заявлений о том, что вместе лучше, решение Мег Уитмен и совета директоров о разделении компании стало правильным стратегическим шагом? Как предполагает анализ, представленный в этой главе, для ответа на этот вопрос требуется создание новой концепции изучения эволюционирующих вызовов стратегической интеграции, на которые приходится отвечать в процессе стратегического руководства многопрофильными компаниями в условиях высокой изменчивости внешней среды.
На должности генерального директора НР Уитмен предстояло руководить огромной многопрофильной корпорацией, столкнувшейся со значительными отраслевыми изменениями. Так, в потребительских направлениях происходил переход от отпечатанных фотографий к цифровым, а ПК (в которых была сильна НР) уступали место мобильным устройствам (в области которых НР не была представлена вообще). Вместе с тем в корпоративном направлении потребности заказчиков смещались в направлении ИТ-услуг, предоставляемых через Интернет (облачные технологии), и возрастал запрос на комплексные решения. Эти отраслевые изменения значительно снизили межпрофильную взаимодополняемость потребительских и корпоративных бизнесов НР и повысили внутрипрофильную многосложность корпоративных бизнесов. Поэтому к октябрю 2014 года стало ясно, что выводы об иллюзорности представлений о позитивной синергии потребительского и корпоративного направлений и о негативной синергии разделения компании, к которым привел стратегический анализ Лео Апотекера, являются в целом правильными. Соответственно, к 2014 году стратегические интеграционные проблемы переросли компетенцию стратегического лидерства НР, и компания перешла к чрезмерно амбициозной интеграции, неизбежно ведущей к хрупкости адаптивной способности.
Кроме того, к 2014 году стратегические шаги Уитмен значительно улучшили финансовое состояние и потребительских, и корпоративных направлений НР. Она продолжила эти усилия и в 2015 году, в частности, объявив о сокращении от 28 000 до 33 000 сотрудников, в основном в направлении ИТ-услуг на американском рынке. В результате новые и намного меньшие по размеру компании могли самостоятельно переходить к прибыльному росту, даже при том, что уменьшение размеров несколько затрудняло корпоративные предпринимательские инициативы. Стратегический шаг Уитмен некоторым образом подтверждает предположение ведущего автора этой книги о том, что размер компании сам по себе является статичным понятием и не обязательно лучшим способом оценки ее результатов и перспектив. Напротив, намного полезнее оценивать эффективность стратегии компании и сопутствующей ей компетенции стратегического лидерства в каждой точке траектории ее развития. Применение такого подхода к случаю НР может привести к выводу о том, что сокращение размера компании в данный период ее эволюции может быть полезнее, чем увеличение.
Далее, разделение компании выглядит сообразным фондовому рынку, на котором возобновился цикл сосредоточения стоимости в компаниях с узконаправленными стратегиями. В частности, этим можно объяснять объявленное отделение PayPal от eBay и продолжительное давление инвесторов на Cisco с целью заставить ее выделить свои облачные и сервисные направления, на Symantec с целью заставить ее разделить направления безопасности и обработки данных и на EMC c целью заставить ее выделить VMWare. В свете этого выглядит неудивительным, что после объявления от октября 2014 года о разделении компании акции НР выросли на пять процентов. Это резко контрастировало с реакцией фондового рынка на предыдущую попытку разделения, предпринятую Лео Апотекером.
Тем не менее на рубеже 2014/2015 гг. совокупная выручка НР продолжала снижаться (примерно на 8 процентов по сравнению с предыдущим периодом), а на фоне подробного освещения последствий разделения в прессе и в аналитических кругах котировки акций НР снизились с 41 доллара в январе-феврале 2015 года до примерно 27,5 доллара в конце октября.
Так что же предвещает разделение процессу становления НР? В этом смысле есть две главные проблемы. Позволит ли разделение улучшить состояние дел в новых самостоятельных компаниях по сравнению с тем, как они обстояли в объединенной? Позволит ли разделение, инициированное Уитмен, высвободить инновационный потенциал обеих новых компаний, соразмерный легендарной предпринимательской и новаторской энергии, которую привили своей компании основатели и о которой помнят многие игроки отрасли и наблюдатели всего мира?
Эпилог и пролог в конце 2015 г.: продолжение процесса становления – возрожденная нр?
1 ноября 2015 года состоялось долго готовившееся разделение НР на две компании. В течение нескольких дней компания публиковала рекламные объявления в главных газетах о «крупнейшем разделении бизнеса в истории» и создании компаний HP Inc. (ориентированной на потребительский бизнес) и Hewlett-Packard Enterprise (ориентированной на корпоративный сектор). Объявления на всю полосу сопровождались изображением легендарного гаража Дэйва Паккарда на фоне столь же легендарных голубых небес Пало-Альто. За открытыми настежь дверями гаража виднелось скромное рабочее помещение, где основатели трудились над своими первыми изделиями. Реклама сообщала также, что «компания, с которой начиналась Силиконовая долина, вновь творит историю».
HP Inc. демонстративно сохранила знаменитый логотип с белыми буквами HP в голубом круге и объявила, что будет «создавать персональные системы и технологии печати, которые помогают сделать жизнь лучше для всех и всюду». Выручка новой компании по результатам предыдущего финансового года составляла около 53 миллиардов долларов, в ней работали более 50 000 человек, и у нее был огромный свободный денежный поток. Планировалось, что инвесторы HP Inc. смогут рассчитывать на значительную часть этих денег в виде дивидендов, но наряду с этим гендиректор Дайон Уэйслер рассчитывал реинвестировать большие средства в НИР для оживления инновационной компетенции компании.
Инновации – ключевой элемент, и налицо был вопрос о том, сможет ли направление принтеров HP Inc., чья высокая рентабельность практически полностью зависела от продаж проприетарных картриджей, избежать катастрофической судьбы Kodak, чьи прибыли схожим образом определялись продажами пленки, а не фотоаппаратов. Kodak не сумела своевременно отреагировать на переход к цифровой фотографии, которую парадоксальным образом изобрела сама же еще в 1972 году.
В конфиденциальной служебной записке, озаглавленной «Изменения в руководстве, которые поведут нас в будущее», опубликованной интернет-сайтом recode, Дайон Уэйслер объясняет свое решение создать отдельную бизнес-единицу 3D-печати. Не может не радовать, что при этом он ссылается на опыт основателей НР: «Поскольку начало продаж нашей продукции для 3D-печати уже близко, я создаю новую бизнес-единицу – группу 3D-печати и соответствующий центр компетенции. Точно так же поступали Билл и Дэйв, когда им требовались инновации и новые рыночные возможности для НР». Однако помимо 3D-печати HP Inc. нужно существенно наращивать свою инновационную компетенцию в мобильных технологиях, чтобы получить возможность занять достойную рыночную позицию в динамичной и быстро развивающейся глобальной отрасли, в которой на конец 2015 года она не была представлена.
