Но прогрессирует ли НРЕ достаточно быстро, чтобы поддерживать темпы коэволюции?
По словам этого бывшего топ-менеджера: «В целом да. Но здесь дело в динамике конкурентной среды. Я не знаю, сколько времени есть у НР, чтобы что-то сделать, – год, три или пять. Мы идем вперед, но прогрессируют и конкуренты. И я не думаю, что мы уже движемся быстрее, чем они. Здесь важен анализ чувствительности к срокам, и никто не знает наверняка».
В заключение он сказал: «Когда я приступал, то думал, ну вот, еще пара месяцев, и нам крышка. Но теперь я вижу, что проходят годы, а заказчики не спешат шевелиться. Заказчики говорили: «Нам нужно облако. Нам нужно облако прямо сейчас». И я говорил, ОК, мы готовы это сделать хоть сейчас. А заказчики говорили: «Нет, нет, мы хотим начать с небольшого опытного образца, а потом начнем потихоньку пробовать все остальное». Так что может пройти два-три года до тех пор, пока они зашевелятся, а за это время можно создать продукт».
Развитие стратегической логики разделения компании
В мае 2016 года Мег Уитмен и совет директоров НРЕ решили выделить из компании большую часть операций в области технологических услуг (в основном связанных с поглощенной в 2008 году EDS) и отдать их в Computer Sciences Corporation. Сделка оценивалась в 8,5 миллиарда долларов и не создавала налоговых последствий для акционеров. С ее помощью НРЕ избавлялась примерно от 100 000 из 250 000 своих сотрудников. В результате бизнес НРЕ сосредотачивался в основном на программном обеспечении, серверных системах, сетевом оборудовании и устройствах хранения данных. Тем не менее компания сохранила часть сервисных операций для обеспечения поддержки своих аппаратных и программных продуктов.
Уитмен явно продолжала работать над сужением направленности корпоративной стратегии и дальнейшим сокращением размеров компании. Это должно было повысить ее адаптивную способность в условиях высокой изменчивости технологической отрасли и нарастания конкуренции со стороны гигантов облачных технологий вроде Amazon.com Inc. и Microsoft Corporation и поставить НРЕ на новую, более перспективную траекторию будущего развития. Сравнивая корпоративные стратегии НРЕ и Dell, которая в тот момент была в процессе покупки гиганта систем хранения ЕМС, Уитмен якобы сказала, что стратегия НРЕ состоит в том, чтобы стать меньше, а стратегия Dell нацелена на то, чтобы стать больше. Фондовый рынок одобрительно отнесся к новому стратегическому шагу Уитмен: на этой новости акции НРЕ выросли на 11 процентов до 18 долларов всего за несколько часов торгов.
Окончание на оптимистической ноте
Умение прислушиваться к заказчикам и коэволюционировать с крупнейшими из них, делая это быстрее, как того требует современный технологический прогресс, должны оставаться частью основы, позволяющей НР Inc. и НРЕ соответствовать первому и третьему принципам Дэйва Паккарда. Если топ-менеджмент обеих компаний сможет также поддерживать их соответствие второму принципу Паккарда, то все три принципа, благодаря которым основатели НР успешно прошли через ряд корпоративных трансформаций, останутся в силе, и процесс становления будет с высокой долей вероятности продолжен.
Глава 10
Становление корпорации
О важности стратегического лидерства
Отсюда в вечность?
Не многим компаниям удается успешно трансформироваться хотя бы однажды. То, что, как мы узнали в главах 2–9, НР на протяжении семидесяти семи лет своей истории сделала это шесть раз и сейчас переживает уже седьмую трансформацию, представляется в высшей степени замечательным.
К концу периодов руководства Лью Платта, Карли Фиорина и Марка Херда НР становилась совершенно другой компанией, сильно отличающейся от той, которую основывали и развивали Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард и которую впервые преобразовал Джон Янг. Исчезли приборостроительные направления, выделенные в отдельную компанию Платтом. Почти полностью исчезли проприетарные устройства (HP PA-RISC) и программное обеспечение (HP-UNIX) для корпоративного рынка вычислительной техники. (Их создавали при Янге, а в период Платта они уступили место стандартизированным серверам и операционным системам.) Направления ПК и серверов на Wintel достигли гигантских масштабов. (Изначально их поддерживал Янг, Фиорина существенно расширила их присоединением Compaq, а Херд оптимизировал.) Значительно выросло, а затем приобрело огромные размеры направление ИТ-услуг. (Импульс его развитию придало поглощение Compaq/DEC при Фиорине, а после поглощения EDS при Херде оно разрослось до гигантских размеров.) Опорные направление обработки изображений и печатающих устройств продолжало успешно развиваться, хотя темпы роста рынка в последние годы резко снизились. (Это направление начиналось при Янге, а Платт, Фиорина и Херд его активно поддерживали.) Сильно выросло направление сетевого оборудования. (Херд помогал развивать его собственными силами НР, а затем приобрел одного из лидеров этого рынка, компанию 3Сом.)
В октябре 2014 года, на третьем году своего пребывания в должности гендиректора НР, Мег Уитмен решила вновь радикально преобразовать НР путем разделения на две компании. Одна из них, Hewlett-Packard Enterprise, будет работать на корпоративном рынке под руководством Уитмен. Другая, HP Inc., будет работать на потребительском рынке под руководством гендиректора Дайона Уэйслера и с Мег Уитмен на посту председателя совета директоров.
Важно иметь в виду, что по мере того, как НР приобретала и выделяла бизнесы, менялись и ее люди, иногда в огромных количествах. С выделением Agilent при Платте НР лишилась тысяч многолетних сотрудников – носителей традиционных ценностей компании. При Фиорине и Херде крупные поглощения привели в ряды НР более 200 000 новых работников. Каждый раз обновленная НР сталкивалась с внешней обстановкой (заказчиками, конкурентами, поставщиками, подрядчиками, каналами дистрибуции и пр.), совершенно отличной от той, в которой она существовала прежде. На начало 2016 года процесс становления продолжается и для HP Inc., и для Hewlett-Packard Enterprise, успешно проходящих через седьмую трансформацию в долгой и славной истории своей материнской компании.
Как ставится вопрос?
Встает вопрос – а является ли «новейшая НР» по-прежнему НР? Или, как вариант, что осталось в новейшей НР от той, которую создавали основатели? Или же как далеко должна или может зайти нынешний гендиректор НР Мег Уитмен в своем стремлении к прогрессу, не сбрасывая со счетов «Метод НР»? Но такого рода вопросы навеяны в основном ностальгией.
Увязывать компанию, прошедшую через шесть трансформаций, интегрировавшую более 200 000 работников других организаций с совершенно другими культурами, а в 2015 году планирующую сократить большую их часть, с компанией, основой которой был «Метод НР», представляется бессмысленным.
Более интересными и глубокими представляются следующие вопросы. Как вообще могли происходить эти трансформации? И как быть с тем фактом, что Билл Хьюлетт возражал против трех трансформаций, а Дэйв Паккард однажды заявил, что возражал против каждой из них?1 В этой связи следует обратить внимание на то, что обычно упускают из виду: адаптивная способность НР после перехода к эпохе 2 (начавшейся в 1957 году) уже вышла за пределы личностей ее основателей, даже несмотря на то, что они продолжали руководить компанией на гендиректорских позициях. Эти вопросы согласуются с концепцией внутренней экологии выработки стратегий, примененной в данной книге (главы 1 и 2). В то же время, однако, главы с 3-й по 9-ю пролили свет на решающую роль, которую играли гендиректора НР в формировании условий развития внутренней экологии выработки стратегий и использования создаваемых ею выгодных возможностей прибыльного роста. В свете этого сочетание эволюционирующей внутренней экологии выработки стратегий и стратегического руководства, осуществляемого гендиректорами, можно рассматривать в качестве наиболее жизнестойкой составляющей так называемого «Метода НР». Это сочетание формировало антихрупкую адаптивную способность, позволявшую компании выгодно использовать изменения во внешней и внутренней среде на протяжении более семидесяти семи лет существования. Однако в истории НР были два критических момента, когда внешние и внутренние силы ставили компанию перед вызовами стратегической интеграции, превосходившими возможности корпоративного руководства. В эти моменты генеральные директора – соответственно Лью Платт и Мег Уитмен – были вынуждены принимать решение о разделении компании.
