Во-вторых, и в этой же связи, Хауз и Прайс сообщают, что Дэйв Паккард противился всем корпоративным трансформациям НР9, а Хьюлетт активно поддержал только одну. Они спрашивают: «Но как же тогда компании удавалось так часто трансформироваться?» Их ответ: «Секрет в том, что они поддерживали людей, часто оригиналов, и давали им огромные возможности для успеха в случае достижения позитивных результатов»10. Это подтверждает, что, как указано в главе 2, стратегическое руководство НР осуществлялось в соответствии с фундаментальным положением корпоративных трансформаций: в корпоративных трансформациях НР процессы внутреннего экспериментирования и отбора во внутренней экологии выработки стратегий предшествовали оказанию полной поддержки трансформации топ-менеджментом (см. также истории создания компьютерного, принтерного и сетевого направлений, впервые упомянутые в главе 1 и рассмотренные более подробно в последующих главах)11.
В-третьих, гендиректорам НР удавалось поддерживать адаптивную способность в состоянии антихрупкости на протяжении большей части истории компании: с учетом изменений в многообразии окружающей среды потенциальные преимущества (позитивных изменений) большую часть времени преобладали над потенциальными недостатками (негативных изменений)12. Потенциал преимуществ конкомитантных росту рыночных возможностей может быть объяснен с точки зрения стратегической взаимодополняемости основных бизнес-направлений (например, воздействие на переговорную позицию по отношению к поставщикам), а также и с точки зрения внутрипрофильной многосложности (например, идиосинкразических способов создания взаимозависимых отношений с крупными заказчиками). Так, Марк Херд сохранил в НР направление ПК с его невысокой рентабельностью, поскольку считал его побочным продуктом, дополняющим высокорентабельные направления серверов, устройств памяти и сетевого оборудования. Херд понимал стратегическую взаимодополняемость направлений с точки зрения компонентного ряда. Он выяснил, что компоненты ПК на 80 процентов совпадают с серверной продукцией, на 34 – с устройствами памяти и на 10 – с сетевым оборудованием. Мощная переговорная позиция по отношению к поставщикам компонентов не позволяла последним поднимать цены в случаях роста спроса и предоставляла основу для переговоров о снижении цен в случае его замедления. В том, что касается внутрипрофильной многосложности, прочно укоренившаяся в НР традиция внимательно прислушиваться к заказчикам и умение создавать качественные продукты способствовали созданию долгосрочных взаимосвязей и взаимного доверия.
С другой стороны, в период руководства Мег Уитмен адаптивной способности НР угрожала потеря антихрупкости в связи со значительной дивергенцией адаптационных потребностей основных направлений бизнеса. Пониженная межпрофильная взаимодополняемость и существенно возросшая внутрипрофильня многосложность поставили корпоративное руководство перед возможностью излишне амбициозной стратегической интеграции. В свете этого Уитмен решила сначала разделить НР в 2015 году, а затем вдвое сократить НРЕ в 2016-м.
Вновь об экзистенциальной ситуации генерального директора
Из глав 3–9 стало понятно, что результаты деятельности гендиректоров НР были во многом обусловлены везением и обстоятельствами (случайностями, которые неизбежно пересекаются с систематичностью), равно как и наследием и зависимостями траектории, доставшимися им от предшественников13. Развернутые пояснения экзистенциальной ситуации каждого из этих гендиректоров и описания способов ее преодоления подчеркивают значение стратегического лидерства. Подробное описание последовательности появлений траекторий зависимости и методов выхода из них позволяют снять сомнения относительно предопределенностей и тавтологий, которые могут возникать в связи с утверждением о том, что стратегическое руководство играет важнейшую роль в процессе корпоративного становления.
Вызовы траектории зависимости
Все генеральные директора НР, не считая основателей, начинали руководить компанией не с чистого листа. Напротив, им предстояло разбираться с наследием предшественника в виде нерешенных проблем стратегического руководства. В свою очередь и они сами оставляли преемнику ряд нерешенных проблем. Кроме того, стратегические шаги предшественника часто служили помехой стратегическим шагам нового гендиректора.
Повторимся. От основателей Джону Янгу досталась операционная модель, не подходившая для стратегического наступления НР в компьютерной отрасли. Лью Платт унаследовал от Янга сложносочиненную операционную модель и настойчивое требование основателей вернуться к старой, невзирая на то, что она не подходила для работы в области компьютерных систем, ставших основным направлением деятельности НР. От Лью Платта Карли Фиорине достались сложно устроенная корпорация без четкого стратегического направления, неадекватная операционная модель и корпоративная культура с подпорченными ключевыми ценностями. В наследство от Фиорины Марк Херд получил операционную модель, которой недоставало дисциплины и ответственности, чтобы обеспечить успех в условиях коммодитизации компьютерной отрасли. Лео Апотекер получил от Херда разобщенную организацию с массой подспудных конфликтов, которые стали проявляться после изгнания предшественника и высказанных им сомнений относительно будущего стратегического направления. Мег Уитмен унаследовала компанию, которая, по мнению многих наблюдателей, находилась на грани утраты или уже потеряла свою релевантность, и ее усилия были сконцентрированы на создании нового фундамента значительных достижений, которые поддерживали бы процесс становления компании, даже если это требовало ее разделения.
Траектория зависимости на службе стратегического руководства
Хотя каждый гендиректор НР старался применить свою стратегическую смекалку для того, чтобы поставить траекторию зависимости себе на службу: снять ограничения, которые она налагала, и превратить прочие ее аспекты в мультипликатор мощности для целей корпоративной трансформации.
Еще раз повторимся. Джон Янг сумел преодолеть разобщенность разработок вычислительной техники и повести компанию твердым курсом превращения в крупного игрока компьютерной отрасли. Лью Платт воспользовался историческим импульсом Wintel, чтобы развернуть компанию в направлении стандартизированной вычислительной техники. Карли Фиорина преодолела ожесточенное сопротивление семей основателей и создала масштаб и диапазон, необходимые для успеха НР в стандартизированной компьютерной отрасли. Марк Херд оценил исторически беспризорный бизнес сетевых устройств, который хотела продавать его предшественница, и превратил его в новую крупную область развития НР. Лео Апотекер встряхнул компанию, категорически отвергнув ее прошлое и преждевременно объявив о своем намерении разделить ее. Мег Уитмен сначала вернула потребительским направлениям НР спокойствие и результативность, а затем воплотила стратегическую идею Апотекера о разделении компании.
За рамками предопределенностей и тавтологий: важность стратегического управления
Хотя такой успех, как долгожительство корпорации, часто оказывается переопределенным (есть множество объясняющих его переменных, но неясно, какие из них детерминированны), в главах 3–9 подробно описано, как стратегическое руководство справлялось с траекториями зависимости и нерешенными стратегическими проблемами и как оно направляло корпоративные трансформации, помогавшие перерастанию исторических эпох НР из одной в другую. Эти главы отразили временную последовательность проявлений траекторий зависимости и усилия стратегического руководства по их преодолению. Хотя эта устойчивая конъюнкция не является исчерпывающим доказательством, поскольку здесь не рассматривались ситуации, в которых отсутствие стратегического руководства в том понимании, которое подразумевается данной книгой, привело бы к неудаче в адаптации, она позволяет обоснованно предположить, что стратегическое руководство является главным объясняющим фактором корпоративного становления, а отнюдь не тавтологией.
