Итак, как каждый из гендиректоров НР выполнял главные задачи стратегического руководства?
Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт
Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт установили стандарты совершенства в выполнении ключевых задач стратегического руководства в категориях стратегического ромба. Поощряемые своим наставником из Стэнфордского университета, основатели НР стратегически позиционировали свою начинающую компанию как лидера в области аналоговых контрольно-измерительных приборов (КИП). В своем развитии НР сначала перешла от ламповых приборов к транзисторным, а с появлением интегральных схем стала позиционироваться как лидер в области цифровых приборов и систем. В результате развития цифровых компетенций НР (скорее, невольно) стала растущим игроком рынка вычислительной техники. Однако это привело к расхождениям между корпоративной стратегией (в понимании основателей) и стратегическими действиями, а также между рыночным позиционированием и уникальной компетенцией (три разные, несовместимые между собой компьютерные архитектуры).
Джон Янг
Джон Янг заслуживает самой высокой оценки: он сформулировал единую стратегию НР в области вычислительной техники и добился 3-го места на рынке мини-компьютеров (начав с нуля), для чего привлекал и развивал новые уникальные компетенции (например, пригласил на работу Джоэла Бирнбаума) и увязывал стратегические действия со стратегией (например, поддерживал разработки HP PA-RISC). Однако в своих усилиях по изменению операционной модели и созданию более крупной, диверсифицированной и сложно устроенной компании он столкнулся с серьезными трудностями и сопротивлением со стороны основателей. Кроме того, Янг поддерживал ставший впоследствии исключительно успешным принтерный бизнес НР на ранних стадиях его развития (которыми руководил Дик Хэкборн). Несмотря на внушительные финансовые результаты периода руководства Янга (даже несмотря на значительное падение котировок акций в конце этого периода, ставшее причиной гнева Паккарда), плоды его усилий в основном пожинал преемник. В целом, выполнение главных задач стратегического руководства Янгом заслуживает «пятерки».
Лью Платт
Отложенные эффекты стратегических действий Джона Янга в области компьютеров и принтеров принесли огромную пользу начальному периоду руководства Лью Платта. Заслугой Платта стало упрощение организационной структуры НР с целью обеспечения необходимой концентрации на трех основных направлениях, включая совершенствование реализации стратегий в областях ПК и принтеров. Это способствовало достижению хороших финансовых результатов. Однако у Платта были серьезные стратегические недоработки, а именно: (1) недостаточно продуманная стратегия в области серверов и рабочих станций: Intel, начавшая вытеснять с рынка НР-РА, была привлечена в качестве основного партнера разработки 64-битной архитектуры Itanium; (2) отсутствие привлекательной стратегии направления серверов и корпоративных систем предоставило Sun Microsystems возможность лидерства в области UNIX; и (3) недостаточное внимание к возможностям и угрозам, связанным с развитием Интернета. Ключевой проблемой было то, что Платт не считал необходимым наличие у НР стратегии корпоративного уровня. Он пытался управлять НР примерно так же, как построено управление GE, однако в отсутствие корпоративной компетенции стратегического лидерства, развитой в GE. Он не смог удержать в корпоративном портфеле историческое приборостроительное направление. Этой инвестиции сопутствовал отказ от видения будущего компании, предложенного Джоэлом Бирнбаумом. Поэтому, несмотря на отличные финансовые результаты своей деятельности, Платт заслуживает «тройки с минусом» за выполнение основных задач стратегического руководства.
Карли Фиорина
После отказа Платта от создания корпоративной стратегии Карли Фиорина попыталась использовать портфельный стратегический подход, чтобы извлечь из широкого разнообразия направлений деятельности НР (87 финансово самостоятельных бизнес-единиц с сильными управляющими во главе) определенную синергию. Она продолжила извлекать выгоду из сильной рыночной позиции НP в области печатающих устройств, но столкнулась с относительно слабой рыночной позицией направления ПК на фоне нарастающей коммодитизации отрасли. После неудачной попытки (неудача с приобретением бизнеса у PwC) создать новый вектор развития в области дорогого консалтинга для корпоративных клиентов Фиорина последовала стратегии масштаба и диапазона, осуществив поглощение Compaq. Это существенно укрепило рыночные позиции НР в области ПК и позволило компании занять лидирующую позицию на рынке стандартизированных серверов. Однако при осуществлении своей стратегии Фиорина встретилась с серьезными проблемами. Введенная ею сложная организационная структура «фронт/тыл» оказалась нерабочей. Ей не удалось установить достаточно жесткий контроль над издержками, которого требует операционная дисциплина товарных бизнесов. С учетом ухудшившихся финансовых результатов компании Карли Фиорина заслуживает «четверки с минусом» за выполнение основных задач стратегического руководства.
Марк Херд
Марк Херд совершенствовал корпоративную стратегию, созданную Фиориной, и с блеском воплощал ее. Сразу поняв, что издержки НР растут быстрее доходов, он полностью сосредоточился на сокращении затрат и повышении управленческой ответственности. В период его руководства НР дополнила свои лидирующие позиции в ПК и стандартизированных серверах, заняв намного более сильное положение на рынке услуг и технической поддержки и превратившись в серьезного игрока направления сетевого оборудования (благодаря поглощению 3Сом). Однако поглощения EDS и Palm не принесли ожидавшихся результатов, а упорство Херда в погоне за краткосрочными результатами привело к глубокому расколу среди сотрудников. Кроме того, он не обеспечил для НР достойного положения в мире облачных технологий и мобильности и резко сократил НИР. Неожиданное увольнение Херда в разгар его деятельности не дает возможности сделать итоговую оценку его стратегии в разрезе развития. Однако представляется справедливым поставить ему «пять» за краткосрочные результаты и только «четыре с минусом» за позиционирование НР на долгосрочную перспективу.
Лео Апотекер
Лео Апотекер пробыл в должности гендиректора НР менее года, но придерживался принципиально иной стратегии развития. Он хотел превратить НР в передовую компанию-производителя корпоративного программного обеспечения. Эта стратегия оказалась настолько радикальной и трудной для понимания акционеров, что за краткий период руководства Апотекера НР потеряла половину своей рыночной стоимости. Апотекер также сыграл ключевую роль в приобретении британской софтверной компании Autonomy по заоблачной цене, что впоследствии стало предметом судебного разбирательства и привело к появлению огромного количества негатива в прессе. В связи со всем этим за выполнение главных задач стратегического руководства Апотекер получает «двойку».
Мег Уитмен с 2011 по 2015 г.
За первые три года своего руководства Мег Уитмен удалось стабилизировать компанию после некоторого хаоса, внесенного Апотекером. Она выражала уверенность в том, что портфель бизнес-направлений НР позволяет компании выделяться способностью представлять сквозные решения для ИТ-инфраструктуры заказчика19. Соответственно, она собиралась защищать и укреплять положение компании в областях ПК, серверов, услуг и программного обеспечения и параллельно стараться приобрести выигрышные рыночные позиции в корпоративных облачных технологиях, безопасности и больших данных. Кроме того, она отмечала, что НР будет оптимизировать использование активов, приобретенных ее предшественниками, в том числе выдающихся возможностей компании Autonomy в области анализа неструктурированных данных20. С учетом значительного улучшения финансовых результатов к концу 2014 года, Уитмен заслуживает «пятерки» за выполнение главных задач стратегического руководства.
