После 2015 г.: Уитмен и Уэйслер
В результате разделения НР, официально произошедшего 1 ноября 2015 года, главные задачи стратегического руководства выполняют два гендиректора вновь созданных компаний НР. Перед Уитмен и Уэйслером стоят стратегические задачи переориентации компаний к выигрышным рыночным позициям при поддержке уникальных компетенций, увязки стратегических шагов с формализованными стратегиями и поддержки инновационной компетенции. Для этого им будет полезно помнить о трех принципах успеха Паккарда.
Переплетение результатов стратегического руководства плеяды гендиректоров
Изложенные выше сюжеты говорят о том, что каждый из гендиректоров НР сталкивался с проблемой наследия в части результатов выполнения главных задач стратегического руководства своим предшественником и что им требовалось уделять внимание этим первоначальным условиям, одновременно со стратегическими шагами, продиктованными изменяющейся внешней обстановкой. Таким образом, они оставляли своим преемникам нерешенные задачи стратегического руководства. В таблице 10.1 приведен краткий обзор таких переплетений в разрезах первоначальных условий, динамики изменений обстановки, стратегических действий и нерешенных задач по периодам руководства каждого из гендиректоров вплоть до Марка Херда включительно.
Как генеральные директора развивали компетенцию стратегического лидерства нр
Нерешенные проблемы каждого из гендиректоров привлекают внимание к тому, как каждый из них развивал и использовал четыре ключевых элемента компетенции стратегического лидерства: (1) интеграцию стратегического лидерства по нисходящей и по восходящей; (2) управление динамикой взаимосвязей корпоративной культуры и стратегии; (3) баланс в распределении стратегических ресурсов между приспособляемостью и развиваемостью; и (4) управление взаимодействием с советом директоров.
Интеграция стратегического лидерства по нисходящей и по восходящей
Система стратегического управления, которая использует преимущества стратегического лидерства по нисходящей и по восходящей, предоставляет топ-менеджменту отличную возможность своевременно реагировать на признаки предстоящих изменений обстановки, а также на инициативные инновации, не предусмотренные действующей корпоративной стратегией, и, таким образом, наилучшим образом поддерживать процесс корпоративного становления. Итак, какие системы стратегического руководства применял и развивал каждый из гендиректоров НР? Анализ информации вновь показывает, что гендиректора оказывались перед лицом необходимости разобраться с наследием своих предшественников в части системы стратегического управления, прежде чем приступить к созданию собственной системы стратегического управления. Кроме того, хотя концепция системы стратегического управления выделяет четыре типа систем, они не более чем описывают общее направление, которое задает компании руководитель. Полное соответствие действительности любому из четырех типов если и наблюдается, то крайне редко.
Таблица 10.1
Примеры взаимосвязей первоначальных условий, стратегических действий, изменений обстановки и нерешенных задач по периодам руководства – эмпатический взгляд
Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт
«Метод НР», объявлявший стратегическое лидерство по восходящей главным источником инновационной компетенции компании, стал легендарным. Тем не менее, несмотря на изобилие описывающих его дежурных фраз, система стратегического управления основателей, основанная на конструктивной конфронтации, остается недопонятой. В одном из своих самых глубокомысленных пассажей Хауз и Прайс называют ее «любопытным стилем руководства»21. Как уже отмечалось, они указывают, что и Паккард («ворчун»), и Хьюлетт (как правило, увлекающийся «энтузиаст») изначально противились большей части трансформаций НР. Тем не менее в конечном итоге они поддерживали эти, как правило, инициативные, стратегические начинания. Однако, как отмечают Хауз и Прайс, Паккард и Хьюлетт были предпринимателями еще до того, как это стало популярным понятием: они в большей степени делали, а не управляли; коммуницировали неформально (иногда за грилем на пикнике) и редко пересматривали свои решения22. Таким образом, лучшим описанием их системы стратегического руководства будет сочетание скромности, предприимчивости и решительности.
Джон Янг
В отличие от основателей, большинство наших источников считали Янга несколько отчужденным и менее доступным. Многие считают также, что Янг был очень авторитарен в том, что касалось развития компьютерного направления НР, и что в этой части его система управления была очевидно жесткой. Однако он сочетал это с постоянной конструктивной конфронтацией, допуская проявления сильного инициативного лидерства в новаторских направлениях печатающих устройств (Дик Хэкборн) и сетевого оборудования (Вим Роеланс, до перевода в проект RISC), а также в направлении КИП (Билл Терри). В целом Янг заслуживает высшей оценки за интеграцию стратегического лидерства по нисходящей и по восходящей в свою систему управления.
Лью Платт
Своей общительностью и доступностью Лью Платт напоминал основателей, и сотрудники его любили. Однако Платт полностью отказался от стратегического лидерства по нисходящей за исключением того, что касалось сохранения корпоративных ценностей. Он полностью полагался на стратегическое лидерство по восходящей, что сделало его систему стратегического руководства дрейфующей. Несколько неожиданным выглядит тот факт, что заброшенное Платтом директивное руководство привело к почти полной концентрации усилий руководства направлений на краткосрочных результатах в ущерб долгосрочным инновационным проектам. В целом за интеграцию стратегического лидерства по нисходящей и по восходящей Платт получает «двойку с минусом».
Карли Фиорина
Карли Фиорина стала первым гендиректором НР, которого пригласили в компанию со стороны. На момент своего прихода в компанию она уже была знаменитостью, и ее стиль не слишком соответствовал понятиям сдержанности и скромности, примером которых служили основатели НР. Система стратегического управления основателей не была для нее родной или привычной. Хотя она отважно попыталась обновить «Метод НР», ей было понятно, что после отказа Платта от корпоративной стратегии придется использовать более директивные способы стратегического руководства (она хотела, чтобы НР «превратилась из ансамбля солистов в настоящий оркестр»). Таким образом, в период ее управления система стратегического руководства стала жесткой. Тем не менее сообразительные топ-менеджеры, вроде Джона Бреннана из направления сетевого оборудования, могли использовать и инициативное стратегическое лидерство. В целом усилия Фиорины в интеграции стратегического лидерства по нисходящей и по восходящей заслуживают «тройки».
Марк Херд
Марк Херд тоже пришел в НР со стороны. Он был относительно малоизвестным топ-менеджером с блестящим опытом руководства и достижения финансовых целей в значительно меньшей по размерам компании NCR. В НР ему достались достаточно четкая корпоративная стратегия с очень слабым воплощением. Херд сразу же установил систему жесткого стратегического руководства, в которой топ-менеджеры могли рассчитывать на собственное управление расходами только в случае, если вписывались в модель прибыльного роста (например, глава объединения персональных систем Тодд Брэдли). При этом инакомыслие не допускалось, и за период руководства Херда из НР ушли многие хорошие сотрудники. В целом Херд заслуживает «тройки» за интеграцию стратегического лидерства по нисходящей и по восходящей.
