Лео Апотекер
Еще один человек со стороны, Лео Апотекер, за непродолжительное время своего пребывания на посту гендиректора НР привел систему стратегического руководства в состояние «броуновского движения». Несколько источников описывают Апотекера как исключительно умного, но при этом очень отстраненного человека, который был не слишком склонен коммуницировать свои мысли окружающим. Топ-менеджеры Апотекера оставались в почти полном неведении относительно его намерений по радикальной смене стратегии компании. В целом Апотекер получает «двойку» за интеграцию стратегического лидерства по нисходящей и по восходящей.
Мег Уитмен
В бурный период руководства Апотекера Мег Уитмен заседала в совете директоров НР. Чтобы стабилизировать обстановку, она начала с директивного стратегического управления, сосредоточив усилия НР на корпоративных облачных технологиях, безопасности и обработке данных. Помимо этого она видела возможности для совершенствования во всех направлениях бизнеса НР и поручила их главам произвести необходимые изменения. В то же время она столкнулась с быстро нарастающей проблемой стратегической интеграции в связи со снижением уровня межотраслевой взаимодополняемости и повышением внутрипрофильной многосложности потребительского и корпоративного направлений. На основе оценок ряда топ-менеджеров, приведенных в главе 9, Мег Уитмен получает хорошую оценку за создание системы, которая сделала вновь возможной интеграцию стратегического лидерства по нисходящей и по восходящей.
Управление взаимодействием между корпоративной культурой и стратегией
Сочетание удачной и убедительной стратегии и совместимой с ней корпоративной культуры (операционная модель и ключевые ценности) создает в коллективе компании решимость воплотить стратегию в жизнь, способствуя таким образом продолжению процесса становления. Итак, как управлял взаимодействием между корпоративной культурой и стратегией каждый из гендиректоров НР? Анализ информации вновь показывает, что гендиректора оказывались перед лицом необходимости разобраться с наследием своих предшественников, которое непосредственно влияло на управление взаимодействием между корпоративной культурой и стратегией.
Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт
В периоды руководства Паккарда и Хьюлетта взаимодействием между убедительной стратегией НР в области приборостроения и совместимой с ней корпоративной культурой и в части операционной модели, и в части ключевых ценностей, они способствовали приверженности общему делу всей компании, от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Это мотивировало их усиленно работать над воплощением корпоративной стратегии НР. Однако с появлением в компании направления вычислительной техники настойчивость основателей в стремлении сохранить первоначальную операционную модель привело к серьезным противоречиям между новой стратегией и существующей культурой.
Джон Янг
Хотя в условиях изменившейся обстановки новая стратегия Янга выглядела убедительно, культура компании в части дивизиональной операционной модели была с ней плохо совместима. Для того чтобы форсированными темпами воплощать стратегию, ориентированную на развитие в области вычислительной техники, требовалась операционная модель нового типа. Таким образом, Янг столкнулся с ситуацией противоречия стратегии и культуры и был вынужден подавлять недовольство части топ-менеджеров авторитарными методами. В то же время традиционные направления НР продолжали работать в привычном взаимодействии стратегии с культурой которое обеспечивало активную вовлеченность работников. Подобная ситуация культурной шизофрении не могла длиться вечно. С нарастанием недовольства Паккард в ультимативной форме потребовал от Янга вернуться к испытанным операционным моделям НР во всех направлениях деятельности компании.
Лью Платт
После ухода Янга новый гендиректор НР Лью Платт исполнял приказ Дэйва Паккарда: в максимально возможной степени восстановить децентрализованную операционную модель компании. Можно поставить в заслугу Платту его содействие воплощению созданных при Янге стратегий в области компьютеров и принтеров. Однако мы знаем, что его нежелание внятно сформулировать хоть какую-то корпоративную стратегию оставило слишком много пространства для конфликтов: возникла нездоровая конкуренция топ-менеджеров (особенно Роеланса и Беллуццо) за право определять стратегические направления корпорации. Парадоксальным образом результатом вмешательства Паккарда стало нарушение второго из трех его главных принципов (избегать внутреннего соперничества). К концу срока полномочий Платта НР выделила из своего состава приборостроительное направление, бывшее олицетворением «Метода НР», и перешла в режим дрейфующей организации.
Карли Фиорина
Карли Фиорина, первый в истории НР гендиректор, пришедший в компанию со стороны, коренным образом пересмотрела остатки культурного наследия компании. Она упорно старалась оживить и придать новые силы «духу гаража», однако это курьезным образом противоречило ее личному имиджу. Кроме того, она радикально пересмотрела свою первоначальную стратегию развития направления дорогостоящих консалтинговых услуг в пользу концентрации усилий на масштабе и диапазоне направлений ПК и серверов в условиях коммодитизации рынка. Инициированное с этими целями поглощение Compaq навлекло на Фиорину гнев семей основателей, а также привело в компанию целую группу топ-менеджеров с чуждыми НР установками и поведенческими особенностями. Хотя корпоративная стратегия масштаба и диапазона была теоретически разумной, для большой части организации она не выглядела убедительной, в результате чего к концу периода руководства Фиорины компания была дезориентирована.
Марк Херд
Еще один гендиректор со стороны, Марк Херд, принял стратегию Фиорины за данность и полностью сосредоточил усилия на ее реализации. Херд действовал под лозунгом «Великие компании способны расти, одновременно сокращая затраты» и жестко требовал от сотрудников постоянного повышения результативности. Это разделило компанию на тех, кто хотел и мог работать в такой системе, и тех, кто не хотел и не мог это делать. На смену многим давно работавшим менеджерам НР пришли новые сотрудники, схожие с Хердом по своим установкам, которых ветераны компании прозвали «мини-Марками»23. Смена операционной модели и традиционных ценностей НР породила конфликт, отчасти схожий с конфликтом периода Джона Янга, но в значительно более выраженной форме.
Лео Апотекер
У очередного гендиректора из внешнего мира Лео Апотекера не было достаточно времени, чтобы оказать какое-либо заметное воздействие на культуру НР, но имеющаяся у нас информация позволяет предположить, что сочетание его радикально новаторской, но недопонятой корпоративной стратегии с неопределенностью относительно будущей операционной модели имело результатом дезориентацию компании.
Мег Уитмен
В период «лучше вместе» Мен Уитмен удалось привнести в компанию новую стратегическую и культурную гармонию и возродить таким образом приверженность общим целям. Теперь она поддерживает это состояние в НРЕ, а ее коллега Дэн Уэйслер – в НР Inc.
Cбалансированное распределение стратегических ресурсов между приспособляемостью и развиваемостью
