Третьим ключевым элементом компетенции стратегического лидерства является сбалансированное распределение ресурсов компании для оптимизации ее соответствия существующим товарным рынкам и сохранения потенциала развития, необходимого для выхода на новые рынки. Итак, как справлялся с поддержанием такого баланса каждый из гендиректоров НР? И здесь анализ информации вновь показывает, что гендиректора оказывались перед лицом необходимости разобраться с наследием своих предшественников в области сбалансированного распределения стратегических ресурсов между приспособляемостью и развиваемостью, прежде чем осуществлять собственный подход к обеспечению гармоничного сочетания этих двух стратегически важных векторов.
Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт
На протяжении периодов руководства Дэйва Паккарда и Билла Хьюлетта распределение ресурсов НР между приспособляемостью и развиваемостью происходило на хорошо сбалансированной основе. В некотором смысле это было довольно просто, поскольку первые продукты компании в области КИП отличала высокая степень инновационности, позволяющая определять рыночные правила соответствия для продукции конкурентов. Кроме того, финансовая успешность компании позволяла ей поддерживать затраты на НИР на уровне 10 процентов от выручки (не меньше, чтобы не позволить конкурентам догнать себя, и не больше, чтобы обеспечивать существование маркетинга, продаж и производства). Из этих 10 процентов 9 шли на мероприятия, связанные с развиваемостью (6 – на поддержку существующих продуктов, 3 – на их модификацию), а 1 процент предназначался на деятельность, связанную с развиваемостью, например, изучение потенциально прорывных возможностей24.
Джон Янг
Новая корпоративная стратегия Джона Янга, нацеленная на вычислительную технику, подразумевала увеличение объема ресурсов для инвестиций в приспособляемость, поскольку компания пришла в бурно развивающуюся отрасль относительно поздно и столкнулась с сильными позициями конкурентов, в особенности IBM и DEC. Перераспределяя ресурсы между различными компьютерными дивизионами, Янг в то же время не снижал объемы финансирования НИР направления КИП, сохраняя таким образом его способность развиваться. Помимо этого он продолжал выделять значительные средства на НИР корпоративного уровня, прежде всего на инновационные разработки в областях лазерной и струйной печати.
Лью Платт
Напротив, период руководства Лью Платта ознаменовался потенциальными потерями как приспособляемости, так и развиваемости. Приспособляемость стала проблематичное, поскольку Платт, следуя рекомендациям Рика Беллуццо, все сильнее ориентировал НР на рынки ПК и серверов на базе Wintel, которые отличались растущей коммодитизацией и высоким уровнем конкуренции с Dell, Compaq и остальными производителями. Одновременно с этим, вступив в партнерство с Intel (Itanium), компания не могла так же серьезно, как прежде, рассчитывать на свои проприетарные компьютерные продукты PA-RISC/UNIX для корпоративного рынка. Вдобавок Платт начал процесс снижения доли затрат на НИР в выручке, что потенциально затрагивало развиваемость компании. В этот период НР действительно не освоила новых прорывных направлений, если не считать печатающих устройств и сетевого оборудования, которые были начаты еще при Янге.
Карли Фиорина
Фиорина, которая получила наследие Платта в виде ослабленного соответствия рынкам ПК и серверов, направляла большую часть ресурсов на приспособляемости, особенно после поглощения Compaq. Она продолжала сокращать долю затрат на НИР в выручке компании.
Марк Херд
Херд направлял на приспособляемость максимум ресурсов. Он хотел использовать улучшения соответствия на рынках ПК и серверов, достигнутые при Фиорине, одновременно принимая во внимание доставшуюся от нее слабую исполнительскую дисциплину. Воспользовавшись плодами инноваций направления сетевого оборудования, Херд повысил развиваемость НР, но поглощение 3Сом было парадоксальным образом нацелено на повышение соответствия этому рынку. Херд продолжил сокращение доли затрат на НИР в выручке компании. Заметим, что несмотря на то, что это сокращение касалось административных расходов, а база показателя (совокупная выручка) существенно увеличилась после поглощения EDS, оно не могло не сказаться негативно на развиваемости компании.
Лео Апотекер
Период руководства Лео Апотекера оказался слишком непродолжительным для непосредственного влияния на приспособляемость и развиваемость. В то же время развиваемости могло способствовать приобретение Autonomy.
Мег Уитмен и Дайон Уэйслер
В период до разделения компании Уитмен смотрела на перспективу и следовала схеме распределения ресурсов, ориентированной на восстановление баланса приспособляемости и развиваемости. Она говорила, что не старается наладить работу компании в текущем квартале или текущем году, но, скорее, целенаправленно готовит ее к величию на протяжении нескольких следующих десятилетий. Она считала, что сильными сторонами НР являются инжиниринг и инновации, и в этой связи стала увеличивать затраты на НИР, особенно в корпоративном бизнесе. Она рассчитывала на победу в конкурентной борьбе с относительно меньшими затратами25. В момент разделения Дайон Уэйслер говорил о том, что собирается воспользоваться возможностями денежного потока HP Inc. и увеличить финансирование НИР по сравнению с 3,1 процента от выручки – прошлогодним показателем старой НР26.
Управление взаимодействием с советом директоров
В главе 1 была представлена концепция, предполагающая, что сочетание гендиректора, удачи и убедительной корпоративной стратегии во взаимодействии с работоспособным советом директоров является лучшей системой поддержки становления компании. Итак, как управлял этим взаимодействием каждый из гендиректоров НР? И здесь, как всегда у нас бывает, анализ информации показывает, что гендиректора оказывались перед лицом необходимости разобраться с наследием своих предшественников в области управления взаимодействием с советом директоров, которое оказывало непосредственное влияние и на взаимодействие их собственных периодов.
Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт (с продолжением в периоды Джона Янга и Лью Платта)
Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт создали типичный совет директоров «под себя», который отличался конструктивной динамикой взаимодействия. Никто не сомневался в том, что основатели полностью определяют деятельность своего совета, и эта же ситуация сохранялась и в период руководства Джона Янга. Главным лицом, принимающим решения совета, в конечном итоге стал Дэйв Паккард. Это стало причиной деструктивных отношений с гендиректором, который испытывал трудности в создании и имплементации новой операционной модели компьютерных направлений и в управлении десятилетним переходом НР к компьютерной стратегии. В конце концов Паккард заставил Янга вернуться к более традиционной для НР организационной структуре и не предложил ему остаться в составе совета директоров.
В начале периода руководства Платта Паккард оставался председателем совета директоров. С отходом Хьюлетта и Паккарда от дел совет становился все более дисфункциональным. Уже во времена Платта характер взаимодействия гендиректора с советом превратился из корректирующего, когда совет помогал Платту с пересмотром корпоративного портфеля и выделением Agilent, в деструктивный, когда совет утратил доверие к Платту и заставил его уволиться.
