Карли Фиорина
В период руководства Карли Фиорины деструктивное взаимодействие с дисфункциональным советом директоров было в порядке вещей. Ее изнурительная битва с членами семей основателей в связи с поглощением Compaq и слабые финансовые результаты в сочетании с отказом назначить операционного директора усугублялись антипатией к ее имиджу знаменитости и привели к ее увольнению.
Марк Херд
Продолжающаяся дисфункциональность совета стала очевидной в первые годы периода руководства Марка Херда, когда скандал с частными расследованиями привел к деструктивному взаимодействию и стал помехой его убедительной корпоративной стратегии. Когда оздоровление ситуации стало очевидным, взаимодействие вновь приобрело деструктивный характер, на сей раз в основном в связи с небезупречными личными поступками Херда, которые привели к его увольнению.
Лео Апотекер
Схожие деструктивные отношения быстро возникли между новым гендиректором Лео Апотекером и советом директоров в связи с его непродолжительными усилиями по радикальному изменению стратегии НР и надменным стилем руководства.
Мег Уитмен
С конца 2011 года бывшему члену совета, а ныне гендиректору НР, судя по всему, удается поддерживать нормальное и конструктивное взаимодействие с советом директоров компании.
В таблице 10.2 сведены ключевые элементы компетенции стратегического лидерства, которые развивали генеральные директора НР.
Таблица 10.2
Краткий обзор компетенции стратегического лидерства генеральных директоров НР
Как стратегическое руководство одухотворяет процесс становления компании: эволюционная модель
Основой предлагаемой эволюционной модели корпоративного становления и одухотворяющего этот процесс стратегического руководства генеральных директоров служит обобщение общего обзора истории становления НР с точки зрения смены эпох и корпоративных трансформаций, приведенного в главе 2, и дифференцированного вклада в этот процесс гендиректоров компании, описанного в главах 3–9.
Предлагаемая модель отражает систематический характер, который хорошо подготовленный взгляд теоретика может различить в беспорядочном эволюционном процессе становления НР, впервые представленном в главе 2 (см. рис. 2.1). Она предполагает, что становление компании есть процесс, который зависит от возможности и желания каждого из сменяющих друг друга генеральных директоров поддерживать внутреннюю экологию выработки стратегий и выгодно использовать ее, выполнять главные задачи стратегического руководства и развивать компетенцию стратегического лидерства для помощи компании в опережении изменений внешней обстановки и постоянного соответствия необходимым и достаточным условиям становления компании. Повторим: корпоративное становление требует способности приносить существенную пользу, которую ценит эволюционирующая клиентская база, что в свою очередь помогает создавать акционерную стоимость, достаточную для того, чтобы акционеры поддерживали самостоятельность компании. Стратегическое руководство процессом становления редко, если вообще когда-либо, следует предписаниям комплексного стратегического плана и концептуальному представлению о гендиректоре как о рационально действующем лице. Напротив, модель указывает, что одухотворяющее процесс становления стратегическое руководство подразумевает постоянный процесс общественного познания. А эмпатический подход, принятый в этом труде, оправдан подразумеваемой сказанным выше экзистенциальной ситуацией, с которой сталкиваются сменяющие друг друга руководители компании.
Эволюционная модель процесса становления компании
Предприимчивые основатели компаний, например, такие как Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард, обычно начинают не с формулировки стратегии, а с определения деловой возможности, прямо связанной с их собственной уникальной компетенцией, и с выявления новых или недостаточно освоенных товарных рынков, на которых они могли бы работать (здесь можно вспомнить про НЧ-генератор Билла Хьюлетта, который основатели продавали за 55 долларов, при ценах на приборы конкурентов от 200 до 600 долларов). Однако с течением времени им требуется сформулировать хотя бы начатки стратегии, чтобы выполнять ключевые задачи стратегического руководства. Позиционирование компании на целевом товарном рынке в увязке с ее уникальными компетенциями обусловливает ее будущее. Таким образом создаются постоянства: внешние (например, установление отношений с крупными заказчиками) и внутренние (например, создание специфических инженерных компетенций в конструировании изделий). По мере развития и взросления компании основатели создают также постоянства в том, что относится к главным элементам компетенции ее стратегического лидерства. Так, в периоды своих гендиректорских полномочий Хьюлетт и Паккард создали объединенные в «Метод НР» систему стратегического руководства, обе части корпоративной культуры и правила распределения ресурсов между приспособляемостью и развиваемостью, а также определили состав и порядок работы совета директоров27.
Создание внутренней экологии выработки стратегий
Предприниматели, способные создать долгоживущую компанию (то есть компанию, способную расшириться во времени и пространстве за пределы первоначального рыночного позиционирования и уникальных компетенций), развивают свой успех, создавая внутреннюю экологию выработки решений (разумеется, они не используют подобную терминологию). Внутренняя экология выработки решений не только использует предпринимательские возможности, возникшие при основании компании и вытекающие из существующей стратегии, но также и создает новые возможности реализации предпринимательских инициатив сотрудников, которые, в случае успеха, могут дополнить корпоративную стратегию. Внутренняя экология выработки стратегий несет в себе семена новых бизнес-возможностей и позволяет стратегическому руководству в лице генеральных директоров продолжать процесс становления компании. Самостоятельным подтверждением этому служит впечатляющее повествование Хауза и Прайса, в котором подробно описаны многочисленные стратегические и предпринимательские инициативы и руководящие мероприятия на различных уровнях компании, имевшие место вплоть до 2008 года.
Эпохи процесса становления компании
В процессе становления компания проходит сквозь череду эпох: временных периодов, в которых принципы устройства отраслевой экосистемы меняются лишь незначительно, а система сил остается в состоянии относительного равновесия. Небольшие изменения во внешней обстановке могут требовать лишь отдельных корректировок главных задач стратегического руководства и компетенции стратегического лидерства, но крупные сдвиги постепенно приводят старую эпоху к концу и создают потребность в корпоративной трансформации, способствующей переходу к новой. Продолжительность эпох варьируется, а корпоративные трансформации могут быть более и менее трудными и происходить на протяжении периодов руководств нескольких гендиректоров28.
