Стратегическое руководство корпоративными трансформациями
Ни основатели, ни генеральные директора не могут предусмотреть все непредвиденные обстоятельства, с которыми сталкивается компания в результате изменений ее внешней экосистемы. Так, появление интегральных схем сделало возможным применение цифровых блоков управления в КИП производства НР (которое началось в эпоху 2 и перешло в эпоху 3). Далее неизбежный прогресс превратил цифровые блоки управления НР в компьютеры, что потребовало более радикальной трансформации компании (в эпоху 4). Такие корпоративные трансформации ставят перед генеральным директором трудные стратегические вопросы. Важно отметить, что рассказ Хауза и Прайса о несогласии Хьюлетта и Паккарда с трансформациями НР является очередным самостоятельным подтверждением фундаментального положения корпоративной трансформации: самым успешным из них с большой долей вероятности предшествовали процессы экспериментирования и отбора во внутренней экологии выработки стратегий.
В основу предлагаемой эволюционной модели корпоративного становления легла деятельность плеяды сменявших друг друга гендиректоров НР по выполнению главных задач стратегического руководства и развитию компетенции стратегического лидерства в условиях изменений во внешней и внутренней обстановке. Это показано на рисунке 10.1.
Рисунок 10.1
Процесс корпоративного становления.
Источник: Роберт А. Бергельман, учебные материалы Стэнфордского университета, 2014
Представленная на рисунке эволюционная модель корпоративного становления показывает поток изменений во внешней среде (эволюцию отраслевой экосистемы компании) и поток изменений во внутренней среде (эволюцию внутренней экологии выработки стратегий компании) и их связь между собой через стратегическое руководство плеяды сменяющих друг друга гендиректоров (показанное в виде накладывающихся стратегических ромбов). Говоря конкретнее, корпоративные стратегии гендиректоров и воплощающие их стратегические действия формируют эволюцию рыночной позиции компании во внешней среде и эволюцию ее уникальных компетенций во внутренней среде, а также способы их сочетания во взаимодействии. Взаимодействия между изменениями во внешней и внутренней среде составляют наиболее отчетливо заметный (стороннему наблюдателю базис), а беспорядочные процессы – наиболее отчетливо заметную (стороннему наблюдателю) надстройку эпох и корпоративных трансформаций в процессе корпоративного становления.
Эта эволюционная модель корпоративного становления, с одной стороны, подразумевает, что ни один гендиректор не может полностью предвидеть будущее компании после окончания срока своих полномочий, но тем не менее старается участвовать в процессах, обеспечивающих это будущее. С другой стороны, подразумевается, что каждый последующий гендиректор, намеренный поддерживать процесс корпоративного становления, неизбежно начинает с наследия предшественника и связанных с этим траекторий зависимости, но впоследствии получает возможность формировать будущее компании новыми способами, которые станут наследием для его преемников. Проблемы поддержания непрерывности деятельности в условиях изменений внешней и внутренней среды, которые испытывает компания при переходе от прошлого к будущему, являются неотъемлемой составляющей экзистенциальной ситуации, в которой оказываются все гендиректора долгоживущих компаний.
Стратегическое руководство плеяды сменяющих друг друга гендиректоров одухотворяет процесс становления компании
Эволюционная модель процесса корпоративного становления, показанная на рисунке 10.1, не ограничена во времени. Она может продолжаться, пока сменяющие друг друга гендиректора выполняют главные задачи стратегического руководства и развивают компетенцию стратегического лидерства в соответствии с тремя принципами успеха (по Дэйву Паккарду) и афоризмом о необходимости обеспечить результативность компании и после окончании периода своего руководства (по Карли Фиорине).
Значение для главных задач стратегического руководства
Для поддержания процесса становления крайне важно, чтобы каждый новый гендиректор имел перспективное видение и представлял себе будущее компании. Однако, как показывают стратегические ромбы на рисунке 10.1, генеральные директора оказываются в ситуации первоначальных условий, в большой степени определяемых неуклонным развитием внешней экосистемы компании, столь же неуклонным развитием внутренней экологии выработки стратегий и стратегическими действиями (или бездействием) своих предшественников. (Как отмечала Мег Уитмен, даже несмотря на то, что она была членом совета директоров НР, потребовалось несколько месяцев работы на позиции гендиректора, прежде чем она разобралась в стратегическом положении компании не более чем на 20 процентов.) Отсюда следует, что для увязки между закрытым прошлым и открытым будущим компании генеральным директорам следует стараться понять траектории зависимостей в связи с наследием своих предшественников. Все, что представляет ценность в этом наследии, нужно использовать в качестве мультипликатора силы в реализации нового представления о будущем компании, одновременно нейтрализовав потенциальные риски помех от других его составляющих29.
Глубокое понимание прошлого и возможного будущего помогают в решении задач стратегического руководства. Эти задачи включают: во-первых, формулирование новой корпоративной стратегии, отвечающей критериям удачной (см. главу 1), а также достаточно убедительной для рационального и эмоционального вовлечения ответственного руководства компании в самоотверженную работу по ее реализации. Такая стратегия определяет круг направлений, на которых компания хочет сосредоточить усилия, и то, как компания станет победоносной в будущем, сохраняя свою релевантность для потребителей и акционеров. Однако при этом не следует забывать, что формулирование такой стратегии может потребовать значительного времени (вспомним, что Мег Уитмен потребовались три года упорного труда, прежде чем она разобралась с будущим НР после 2015 года), в течение которого компания должна продолжать удовлетворять нужды потребителей и сохранять акционерную стоимость.
Во-вторых, и в этой же связи, формулирование корпоративной стратегии определяет, каким образом компания намерена позиционировать или репозиционировать себя на рынках и как это позиционирование будет увязано с уникальными компетенциями в целях получения конкурентных преимуществ. Однако даже когда подобные перемены подразумевают корпоративную трансформацию, в долгоживущих компаниях о ней редко заявляют как об отдельном или разовом изменении. Наоборот, как метко замечают Хауз и Прайс, в случае НР (см. главу 2) это обычно происходило в виде изменения терминологии. Например, они указывают, что слияние с Сompaq позволило перевести понятия вычислительной техники в более персональные категории, чем это было принято в НР (вспомним, что Джон Янг без энтузиазма смотрел на направление ПК, поскольку технологические ценности там представляли в основном Intel и Microsoft). Схожим образом и различные уникальные компетенции могут иногда считаться пассивом, а иногда активом (например, компетенции НР в каналах дистрибуции рассматривались как пассив в разрезе конкуренции с системой прямой дистрибуции Dell и как актив в конкуренции с Dell на крупных мировых рынках).
