В-третьих, гендиректор несет главную ответственность за увязку стратегических действий компании с корпоративной стратегией. Хотя умение разработать стратегию и умение ее воплощать по-разному сочетаются у разных гендиректоров. В случае НР Джон Янг был силен и в одном, и в другом; Лью Платт был слаб в разработке и немного сильнее в воплощении; Карли Фиорина была сильна в разработке и относительно слаба в воплощении; Марк Херд воплощал лучше, чем разрабатывал; за краткий период своего пребывания в должности Лео Апотекер, к сожалению, был слаб и в одном, и в другом; Мег Уитмен пока показывает, что она сильна и в одном, и в другом. В этой связи разумно предположить, что для поддержания процесса становления компании не требуется постоянно находить гениальных гендиректоров с исключительно сильными навыками формулирования и воплощения стратегий. Скорее, нужно всегда находить директоров, чьи сильные стороны в определенной степени компенсируют слабые стороны предшественника, а это еще раз подчеркивает ключевую роль, которую играет в процессе становления компании совет директоров.
Кроме того, изменения обстановки могут потребовать изменения стратегии в ходе срока полномочий гендиректора. Однако своевременно обращать на это внимание и производить изменения затрудняют мощные инерциальные факторы. Как указано в главе 1, подобные изменения создают у топ-менеджеров компании стратегический диссонанс. Работу по преодолению инерциальных факторов, разрешению стратегических диссонансов и подготовке к пересмотру ключевых задач стратегического руководства можно упростить. Для этого генеральный директор и топ-менеджеры должны быть готовы к трудному вопросу: если нас поменяют на новых людей, что они будут делать иначе? И они должны обладать достаточной силой духа, чтобы довести до конца все стратегические действия, которые подразумевает ответ30. Это еще раз подчеркивает важность учета ключевых элементов компетенции стратегического лидерства при выполнении главных задач стратегического руководства.
Значение для развития компетенции стратегического лидерства
При рассмотрении будущего компании новому гендиректору важно получить ясное представление об облегчающих и затрудняющих факторах компетенции стратегического лидерства компании и углублять или изменять ее четыре ключевых элемента для эффективного содействия выполнению главных задач стратегического руководства и преодоления затяжных траекторий зависимости. Это означат, во-первых, необходимость определить, насколько хорошо система стратегического руководства предыдущего гендиректора интегрировала стратегическое лидерство по восходящей со стратегическим лидерством по нисходящей с тем, чтобы получить достоверную информацию о состоянии дел с точки зрения руководителей нижних уровней организации. В более глубоком смысле систему, эффективно интегрирующую стратегическое лидерство по восходящей со стратегическим лидерством по нисходящей, можно рассматривать как всеобъемлющую, вовлекающую ответственных руководителей не только на рациональном, но и на эмоциональном уровне (о чем свидетельствуют давние теплые чувства и ностальгия, с которыми многие работники НР вспоминали об оригинальном «Методе НР»)31.
Во-вторых, важно также оглянуться назад, чтобы понять истоки корпоративной культуры и корпоративной стратегии и то, насколько они были совместимы между собой в прошлом. Пока корпоративная стратегия остается прежней, главным направляющим фактором, своего рода автопилотом, стратегического действия может быть корпоративная культура. Однако изменения внешней и внутренней обстановки вызывают необходимость внесения изменений в корпоративную стратегию, что, в свою очередь, требует корректировок в обеих составляющих корпоративной культуры. Операционная модель и ключевые ценности показывают низменную тенденцию к отставанию, что может затруднять непрерывную адаптацию. Это так, поскольку культура олицетворяет сложившиеся убеждения относительно причин выживания и процветания компании и представляет собой наиболее консервативный и трудноизменяемый фактор организации. Предусмотрев определенные корректировки корпоративной культуры, необходимые для воплощения новой корпоративной стратегии, можно избегать неприятных хитросплетений культуры и стратегии, о которых рассказывается в этой книге (одним из свидетельств являются трудности Джона Янга с попытками приспособить старую операционную модель НР к требованиям стратегии компьютерной компании). В еще более глубоком смысле крайне важно создавать культуру, которая будет считаться инклюзивной с точки зрения распределения экономических благ в организации. Если распределение этих благ сильно перекошено в сторону верхушки организации, то приверженность сотрудников делу эффективного воплощения корпоративной стратегии снизится (о чем свидетельствует недовольство многих сотрудников НР отменой системы участия в прибылях)32. Более инклюзивная система материального поощрения поможет избежать ситуации доминирования культуры над стратегией, то есть полного провала в стратегическом руководстве.
В-третьих, новому гендиректору нужно оценить наследие с точки зрения сбалансированности распределения ресурсов между соответствием компании рынкам своего присутствия и деятельностью, нацеленной на поддержание потенциала развития и избежание коэволюционного синхронизма33. Как указано в главе 1, элементом этой оценки будет уточнение вопроса о расхождения между фактическими стратегическими ресурсами компании и представлением о них и устранении такого расхождения при его наличии. Это может быть полезно для изменения баланса распределения стратегических ресурсов между приспособляемостью и развиваемостью в соответствии с изменениями внутренней и внешней обстановки. В частности, внутренняя экология выработки стратегий компании может создавать новые бизнес-возможности (путем самостоятельного стратегического процесса), развитие и коммерциализация которых будут происходить на протяжении периодов руководства нескольких гендиректоров (например, компьютеры, принтеры и сетевое оборудование в НР). Все генеральные директора обязаны владеть логикой баланса распределения в период своего руководства. В более глубоком смысле это можно считать главным тестом на наличие намерения придать процессу становления достаточную устойчивость и разумным обоснованием отказа от погони за показателями квартальных отчетов.
В-четвертых, процесс становления, описанный в этой книге, указывает, что компания может быть долгоживущей невзирая на продолжительные периоды дисфункциональности совета директоров. Однако он также служит указанием на сомнительность подобного подхода. Поэтому новому генеральному директору следует уделить самое серьезное внимание наследию отношения гендиректора с советом и стремиться создавать и поддерживать конструктивные отношения, чтобы избежать пустой траты сил и отвлечений на непродуктивную деятельность. Полнофункциональный совет директоров обязан не только назначать и увольнять гендиректоров и настойчиво работать над созданием кадрового резерва для этой должности, но и обращать заинтересованный взгляд на то, как гендиректор выполняет главные задачи стратегического руководства и развивает четыре ключевых элемента стратегического лидерства. Так, интеграция восходящего и нисходящего стратегического лидерства только выиграет, если совет поручит гендиректору регулярно организовывать доклады перспективных руководителей на своих заседаниях. Если гендиректору будет поручено регулярно отчитываться перед советом директоров о состоянии взаимодействия корпоративной культуры и стратегии, это поможет избежать потенциальных конфликтов в случае необходимых стратегических изменений. Если гендиректору будет поручено регулярно приводить на заседания совета предприимчивых сотрудников для неформального обсуждения их проектов, это будет способствовать балансу приспособляемости и развиваемости.
