В связи с этим, и на еще более глубоком уровне осмысления, по мере того, как акционеры становятся все более активными и знающими, было бы разумным предположить, что совету директоров долгоживущей компании имеет смысл периодически назначать специальную комиссию с привлечением внешних экспертов и представителей акционеров. Такая комиссия могла бы осуществлять систематизированную оценку деятельности совета в разрезе четырех главных задач стратегического руководства, обеспечивающих процесс становления, и вырабатывать соответствующие рекомендации.
Разрешение парадокса корпоративного становления
При этом концептуальная модель предлагает ориентиры для разрешения парадокса корпоративного становления. Прежде всего генеральным директорам следует подвергать компанию давлению внешней среды, достаточному для поддержания ее способности к самоорганизации в активном состоянии, но не избыточному, которое чревато наступлением хаоса. Позволять воцариться хаосу, а затем обуздывать его, – причем неоднократно, – критически важно для поддержания процесса корпоративного становления34. Безусловно, возможность установить точные значения слишком малого и слишком большого давления находится за пределами современных представлений об управлении на грани хаоса и может навсегда остаться количественно неопределяемой. Эта проблема относится к числу тех, которые не имеют стандартных решений, но тем не менее подлежат разрешению генеральными директорами. Поиск подходящего решения может потребовать изменения баланса распределения стратегических ресурсов, возможно, с большим креном в сторону развиваемости в условиях стабильности или приспособляемости в условиях нестабильности.
Кроме того, если гендиректор предполагает, что потребуется корпоративная трансформация, будет разумным пересмотреть главные задачи стратегического руководства в свете новых деловых возможностей, созданных внутренними процессами экспериментирования и отбора во внутренней экологии выработки стратегий, прежде чем предоставить новому стратегическому направлению свою полную поддержку35. Иногда это может оказываться невозможным в силу отсутствия процессов внутреннего экспериментирования и отбора, но это послужит сигналом о перекосе распределения ресурсов в сторону приспособляемости и требованием произвести соответствующее корректирующее действие, пока для этого есть время. Это в очередной раз указывает на значение роли совета директоров.
Наконец, генеральным директорам следует оставаться начеку в отношении антихрупкости адаптивной способности компании, то есть превышают ли потенциальные положительные стороны непредвиденных изменений многообразия среды потенциальные отрицательные стороны. Концепция типов стратегической интеграции в многопрофильной фирме и концепция движущих сил вызовов стратегической интеграции (эволюции межпрофильной взаимодополняемости и внутрипрофильной многосложности) могут оказаться полезными для постановки диагноза хрупкости адаптивной способности компании вследствие существенной дивергенции адаптационных потребностей различных бизнесов портфеля компании36. Такой тип анализа может предоставить стратегически обоснованные доводы в пользу проведения более радикальной корпоративной трансформации, чем предусматривалось ранее. Ярким примером этого является решение о разделении НР, объявленное Мег Уитмен в октябре 2014 года и реализованное в ноябре 2015 года, при том, что период ее руководства начинался в 2011 году под девизом «лучше вместе».
Стратегическое руководство корпоративным становлением: непрерывный процесс познания
Предшествующие исследования предполагали, что выработка стратегии развития нового бизнеса в устоявшихся компаниях может быть представлена в виде «вертикального» процесса общественного познания во взаимосвязях действия и восприятия; то есть, высшие уровни руководства могут познавать (восприятие) инновационные инициативы, предпринятые на нижних уровнях (действие), чтобы превращать их в полноценные новые стратегические удары на корпоративном уровне37. Схожим образом стратегическое руководство в процессе становления можно рассматривать как «горизонтальный» (распространенный по всем периодам руководства) процесс социального познания. Другими словами, поддержание процесса корпоративного становления зависит от познания (восприятия) генеральными директорами наследия (стратегических действий), доставшегося от предшественников, с целью приобретения лучшего понимания о том, как им следует выполнять главные задачи стратегического руководства и развивать компетенцию стратегического лидерства для обеспечения будущего компании.
Хотя предшествующие исследования также показали, что предприимчивые руководители, не относящиеся к высшим уровням менеджмента компании, часто оказывались трагическими фигурами, то есть они совершали действия, приводившие к значительному прогрессу их начинаний в корпоративном контексте, но в конечном итоге оказывавшие разрушительное влияние на их собственные карьеры. Схожим образом Хауз и Прайс проводят интересную грань между гендиректором как катализатором или реагентом в инициируемых им реакциях изменений. Хотя наши выводы относительно генеральных директоров НР несколько отличаются от сделанных этими авторами, результаты исследований, осуществленных для целей этой книги, подтверждают, что различие катализатор/реагент продолжало оставаться релевантным и в период после 2009 года. В этом состоит главная причина эмпатического подхода к описанию и оценке роли гендиректора в процессе корпоративного становления. Таким образом, в эволюционной модели корпоративного становления у генерального директора есть возможность оказаться в положении трагической фигуры, даже несмотря на то, что подобные гримасы судьбы обычно подразумевают более чем просто хорошую материальную компенсацию. Определить и подробно разобрать условия, при которых генеральный директор с большей вероятностью окажется катализатором, а не реагентом процесса, поможет концептуальная модель роли стратегического руководства в корпоративном становлении, предложенная в данной главе.
Недостатки и достоинства предлагаемой эволюционной модели
С научной точки зрения главным недостатком эволюционной модели является ограниченность материала анализа данными единственного узкоспециального исследования, что по определению не позволяет в полной мере претендовать на генерализуемость. На уровне внутрифирменного анализа, то есть сравнительного анализа роли гендиректоров в процессе становления НР, потенциально важным недостатком является то, что большое количество данных было получено путем опроса ключевых субъектов деятельности, чья вовлеченность в процессы иногда относилась к очень давним периодам времени. Их воспоминания могут быть неполными или неверными или когнитивно или эмоционально искаженными, что нельзя эффективно исправить даже очень тщательной триангуляцией данных. Однако этот недостаток отчасти компенсируется широким охватом опрошенных лиц и тщательностью проводившихся интервью, лонгитюдным сбором данных (с 1999 года) и наличием исчерпывающего и детализированного повествования Хауза и Прайса, которое во многих случаях использовалось в качестве основы для проверки достоверности данных, полученных в ходе интервью. В этой связи эволюционная модель может считаться достаточно корректной с точки зрения ее внутренней обоснованности.
