Главное достоинство предлагаемой модели состоит в том, что описание феномена корпоративного становления и роли стратегического руководства генеральных директоров максимально приближено к конкретному и эмпирически обоснованному историческому описанию случая НР (предоставленному книгой Хауза и Прайса) и в то же время предоставляет специфическую, субстантивную и суггестивную основу повышения уровня анализа и дискуссии до концептуального (глава 1, приложение 1). Таким образом, она также может служить основой целенаправленного анализа роли стратегического руководства в процессе корпоративного становления в будущих исследованиях.
В заключение: обобщенные результаты и выводы
Эта книга начинается с мысленного эксперимента, в котором Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард покидают райские кущи, чтобы вновь увидеть основанную ими компанию. Он завершался выводом о том, что, хотя основатели вряд ли могли представлять себе, как будет выглядеть их детище в 2016 году, они были бы наверняка рады увидеть, что ее прямые потомки – Agilent, ее дочерняя Keysight и две вновь созданные компании – по-прежнему в строю и твердо нацелены процветать и будущем. Следовательно, исходное положение данной книги о том, что становление компании может рассматриваться как бесконечный процесс, не обусловленный телеологическим видением ex ante, представляется обоснованным. В этой связи в книге рассматривается фундаментальный вопрос стратегической науки: что определяет долгожительство компании, почему некоторые, как НР, продолжают существовать, тогда как большинство других становятся объектами поглощений или терпят крах?
Для того чтобы ответить на этот вопрос, потребовалось изучить семьдесят семь лет истории НР с точки зрения взаимодействий эволюционных изменений в ее внешней и внутренней среде и адаптивной способности, основанной на стратегическом руководстве плеяды сменявших друг друга генеральных директоров. Это позволило выделить семь эпох целостного процесса становления НР, каждая из которых может быть описана с точки зрения связи внутренней экологии выработки решений с внешней отраслевой экосистемой компании в определении изменяющегося состава бизнес-направлений компании. Это позволило также описать корпоративные трансформации, позволявшие эпохам плавно перетекать из одной в другую при стратегическом руководстве генеральных директоров. Этот обзор целостного процесса позволил открыть парадокс корпоративного становления, антихрупкость адаптивной способности и взаимозависимости разных периодов руководства, определяющие экзистенциальную ситуацию, в которой оказываются гендиректора.
Наработки, касающиеся целостного процесса становления НР, подготавливают почву для изучения дифференцированных вкладов в него, осуществленных плеядой сменявших друг друга генеральных директоров. По мере прогресса исследований становилось все более очевидным то, что все гендиректора, за исключением основателей, вступив в должность, оказывались в первоначальных условиях, во многом определенных стратегическими действиями (или бездействием) своих предшественников. Чтобы эффективно обеспечивать процесс становления компании, гендиректора должны были действовать в качестве агентов связи между закрытым прошлым и открытым будущим компании. Это стало причиной эмпатического подхода к оценке вклада гендиректоров в процесс становления компании; оценка, основанная только на результатах на фондовом рынке, предлагает слишком узкий взгляд.
Обнаружение зависимостей между периодами руководства пролило свет на проблемы, возникавшие у гендиректоров при выполнении главных задач стратегического руководства и развития четырех ключевых элементов компетенции стратегического лидерства. Самое главное состоит в том, что сочетание наработок обзора целостного процесса и изучения вклада каждого отдельно взятого гендиректора стало фундаментом построения эволюционной модели корпоративного становления и одухотворяющего этот процесс стратегического руководства гендиректоров. Это, в свою очередь, привело к правильному пониманию вопроса о воздействии стратегического руководства на парадокс корпоративного становления.
Эволюционная модель корпоративного становления отражает необходимые и достаточные условия бесконечного продолжения процесса становления компании и определяет соответствующие нормативные последствия для стратегического руководства. Ее пронизывают три принципа успеха Дэйва Паккарда и его предостережение о ловушке «чудесного фаэтона» в организационном проектировании, а также афоризм Карли Фиорины о моральном обязательстве генерального директора обеспечить вверенную организацию основой для продолжения успешной деятельности и после окончания срока собственных полномочий.
Интересно, что выделение роли стратегического руководства в поддержании процесса корпоративного становления позволяет увидеть трения между инструментальным и институциональным пониманием корпорации в несколько ином свете. Это противоречие, представленное в типологии создания компаний, с которого начинается книга, обусловлено фактом того, что компания, созданная с намерением превратиться в долгоживущую институцию, зависит от умения руководства обеспечивать антихрупкую адаптивную способность для долгосрочного выживания в условиях изменчивости внешней среды. Таким образом, для поддержки долговечной институциональной ориентации требуется поддержка мощной инструментальной ориентации. И Билл Хьюлетт, и Дэйв Паккард ясно сознавали стратегическое значение такого несентиментального подхода к перспективам успешной работы НР в жестоком мире бизнеса. Он продолжает направлять деятельность их преемников – генеральных директоров и может считаться непреходящим вкладом в процесс становления НР.
Нормативные последствия предложенной эволюционной модели могут помочь гендиректорам, намеренным строить долгоживущие компании, в глубоком переосмыслении выполнения главных задач стратегического руководства и развития компетенции стратегического лидерства. Они предполагают, что одной из главных, а возможно, единственной главной задачей генерального директора долгоживущей компании является создание культуры стратегического руководства, то есть культуры, в которой все ответственные руководители (те, кто в значительной степени определяет ценностные ресурсы компании) постоянно задаются вопросами, поднятыми в этой книге, и обладают уверенностью и мужеством, необходимыми для того, чтобы предпринимать стратегические действия, которых требуют ответы.
Наконец, при том, что главной целью этих нормативных последствий является помощь гендиректорам в максимизации возможностей процесса корпоративного становления, они могут оказаться полезны и советам директоров долгоживущих компаний. Несомненно, что советы директоров всегда стараются назначать толковых и благонамеренных гендиректоров. Однако изучение истории становления НР пролило яркий свет на профессиональные опасности, подстерегающие этих толковых и благонамеренных гендиректоров. Поэтому помнить о нормативных последствиях роли стратегического руководства в процессе корпоративного становления может быть полезно не только для процесса выбора кандидатов, но и для построения прочного фундамента конструктивных отношений с гендиректором в процессе становления компании, даже если логика этого процесса вынуждает заменить его или ее.
