20 Меморандум для временной рабочей группы «Феникс» «Оценка возможностей и проблем Феникса», стр. 17.
21 Интервью с Джеем Киуортом.
22 Alan Deutschman, “How HP Continues to Grow and Grow”, Fortune, May 2, 1994, 100.
23 Dana Wechsler Linden and Bruce Upbin, “Top Corporate Performance of 1995: Boy Scouts on a Rampage”, Forbes, January 1, 1996, 68.
24 Вскоре после рассылки обращения Элопа о «горящей под ногами земле» компания объявила о совместном предприятии с Microsoft и отказе Nokia от своей операционной системы в пользу ОС Microsoft Мobile OS. В 2013 году Microsoft поглотила Nokia. Два года спустя, при новом гендиректоре, Microsoft создала резерв под обесценение активов на сумму 7,6 миллиарда долларов – практически полный объем средств, затраченных на покупку Nokia.
25 Robert A. Burgelman and Philip E. Meza, “The New HP Way”, Stanford Graduate School of Business, SM-72, May 5, 2000.
26. Doug van Dorsten, “Hewlett Packard”, Hambrecht & Quist Investment Bank Research Report, December 2, 1998.
27 Интервью с Робертом Уэйманом.
28 Лью Платт, Доклад для биржевых аналитиков, май 1998.
29 Декларация SEC DEF 14A от 22 февраля 1994 о собственниках по состоянию на 27 декабря 1993 года.
30 «Реорганизация в вопросах и ответах», меморандум для сотрудников НР 5 марта 1999 года.
31 Телеконференция HP c биржевыми аналитиками 19 июля 1999 года.
32 Christopher Springmann, “Lew Platt Reflects on his Seven Years as CEO of HP— and on his Aggressive Successor”, Across the Board, May-June 2003, 32.
33 Карьера Платта после НР складывалась успешно. Сначала он короткое время был гендиректором винодельни Kendall-Jackson, а затем стал председателем совета директоров Boeing и предпринимал решительные действия в период разразившегося в компании скандала.
34 Как мы рассказывали в главе 1, акционеры НР, получившие в процессе выделения ценные бумаги Agilent, чувствовали себя совсем неплохо. Доходность акций Agilent составляла 27 процентов, а акционеры НР потеряли 30 процентов стоимости. Таким образом, акционеры Agilent имеют все основания считать решение Платта о выделении приборостроительных направлений очень удачным.
Глава 6. Карли Фиорина расширяет масштабы и направления
1 Robert A. Burgelman and Andrew S. Grove, “Cross-Boundary Disruptors: Powerful Inter-Industry Change Agents”, Strategic Entrepreneurship Journal, December 2007.
2 John Markoff, “Hewlett-Packard Picks Rising Star at Lucent as Its Chief Executive, New York Times, July 20, 1999.
3 По результатам отдельных кварталов всю прибыль НР формировали направления обработки изображений и печати и КИП. Все остальные компьютерные направления в эти периоды были бесприбыльными.
4 Carly Fiorina, Tough Choices: A Memoir (New York: Portfolio, 2006), 137.
5 Fiorina, “Tough Choices”, 150.
6 Интересно, что, согласовав кандидатуру с Платтом, Хэкборном и Киуортом, совет не поинтересовался мнением Джона Янга, в то время члена совета директоров Lucent. Не попросили об этом и Неда Барнхолта, тесно сотрудничавшего с Фиориной по ее работе в Lucent. В свою очередь, Фиорина не попросила Янга поделиться своими мыслями о компании, руководить которой ее пригласили. Интервью с Джоном Янгом.
7 Интервью с Карли С. Фиорина.
8 Фирма образовалась в результате слияния двух крупнейших аудиторско-консалтинговых фирм: Price Waterhouse и Coopers & Lybrand. Объединенная компания назвала себя “PwC”, через строчную “w”.
9 “Compaq to Acquire Digital for $9.6 Billion”, Compaq press release, January 26, 1998.
10 “The Digital Dilemma”, The Economist, July 20, 2000.
11 “HP Reports Fourth Quarter and Full Year Results”, HP press release, November 13, 2000.
12 “Robert A. Burgelmand and Philip E. Meza, “HP and Compaq Combined: In Search of Scale and Scope”, Stanford Graduate School of Business, SM-130, July 15, 2004.
13 Доверительные управляющие траста William R. Hewlett Revocable Trust, который контролировал крупный пакет акций НР и выступал против слияния, ссылались на данные исследования Сэнфорда К. Бернстайна от октября 1999 г. Изучение 7000 сделок слияния и поглощения за период 1992–1999 гг. показало, что результаты покупателей снижались на 5 процентов через три года после сделки и на 11 процентов в первые два года после нее. Это же исследование показало, что результаты сделок между технологическими компаниями были еще хуже, что обмен акциями наносит прибылям больший ущерб, чем денежная сделка, и что чем крупнее сделка, тем выше риск неудачи. “Report to the Trustees of the William R. Hewlett Revocable Trust on the Proposed Merger of Hewlett-Packard and Compaq”. Не датирован. Публиковался в период борьбы за голоса акционеров.
14 Стратегический анализ поглощения Compaq acquisition содержится в Robert A. Burgelman and H. Webb McKinney, “Managing the Strategic Dynamics of Acquisition Integration: Lessons from HP and Compaq”, California Management Review, Spring 2006.
15 Через год после окончания 2004 финансового года HP уже достигла экономии затрат в 3,5 миллиарда долларов.
16 Robert A. Burgelman and Philip E. Meza, “HP’s ProCurve in 2009: Internal Entrepreneurship Navigates Evolving Corporate Strategy”, Stanford Graduate School of Business, SM-180, August 6, 2009.
17 Реорганизацию 2001 года иногда называют «фронт/бэк-офис». По плану, четыре объединения бизнесов НР (периферия, в т. ч. принтеры InkJet и LaserJet; персональные системы, в т. ч. ПК на базе Intel; корпоративные системы на базе UNIX; и услуги), в которые входили 83 направления, были разделены на две большие группы: создания продукта («бэк» с ориентацией на продукт) и коммерческое («фронт» с ориентацией на потребителя). Все группы работали в мировом масштабе. Продажи и маркетинг («фронт») были организованы по типу потребителя. НИР, ОКР и элементы производства («бэк») были организованы по типу продукта или технологии. Это сильно отвлекало всю компанию, за исключением ProCurve, которого реорганизация не коснулась по описанным выше причинам.
18 Карли Фиорина в телефонной беседе с Робертом Бергельманом 3 апреля 2015 года.
19 Годовые отчеты HP 1999–2006.
20 Интервью с Мариусом Хаасом.
21. Интервью с Бобом Уэйманом.
22 Карли Фиорина в телефонной беседе с Робертом Бергельманом 3 апреля 2015 года
