28 Трансформация Intel в производителя микропроцессоров на фоне быстрой коммодитизации отрасли полупроводниковых ЗУ остается классическим примером трудной корпоративной трансформации. Она стала причиной нескольких лет тяжелого стратегического диссонанса. See Burgelman, “Fading Memories”, 34–64. Классическим примером в целом гладкой корпоративной трансформации считается германская издательская группа Axel Springer. Хотя научные исследования показывают, что большинству компаний бывает очень трудно справиться с так называемыми прорывными технологическими изменениями, Axel Springer смогла совершенно спокойно превратить прорывную технологию (дигитизацию контента) в устойчивую. См.: J. Luther, R. A. Burgelman, and R. E. Siegel, “Axel Springer in 2014: Strategic Leadership of the Digital Media Transformation”, Stanford Business School Case E-522.
29 Что касается трансформации Intel, то к 1985 году ее топ-менеджмент начал сознавать, что, несмотря на то, что компания исторически являлась производителем ПЗУ, ее важнейшие новые уникальные компетенции находятся в области воплощения компьютерных архитектур в микропроцессорные чипы. При этом ее традиционные техпроцессы продолжали играть важнейшую роль в обеспечении конкурентных преимуществ. К 1985 году Intel уже была микропроцессорной компанией (выручка по микропроцессорам превысила выручку по ПЗУ в 1981–1982). Понимая также, какие широкие возможности открывает растущий быстрыми темпами рынок ПК, топ-менеджмент был готов согласиться с корпоративной трансформацией и продолжить тем самым процесс становления. В случае Axel Springer ее ГД осознал, что главным наследием компании является ее блестящая журналистика. Была создана новая компетенция цифровой печати, которую затем совместили с традиционной печатью, причем ответственность за интеграцию была возложена на ведущих редакторов. Таким образом компания обеспечила процесс своего дальнейшего становления.
30 Энди Гроув поставил этот вопрос перед ГД Гордоном Муром, что помогло Intel принять трудное решение об уходе из своего основного бизнеса ПЗУ DRAM в 1985 г. и признать, что она уже стала микропроцессорной компанией. (Беседа Бергельмана с Энди Гроувом, февраль 1989.)
31 См.: D. Acemoglu and R. A. Robinson, Why Nations Fail (New York: Crown Business, 2012). Эти авторы анализируют и рассматривают страны-неудачницы в категориях инклюзивных или экстрактивных политических институтов. В основном причиной неудачи становятся экстрактивные политические институты. Представляется полезным применить эту логику и к компаниям – отсюда точка зрения о том, что инклюзивное стратегическое руководство помогает продолжительному существованию компании.
32 Там же.
33 R. A. Burgelman, “Strategy as Vector and the Inertia of Co-Evolutionary Lock- In”, Administrative Science Quarterly (2002): 325–357.
34 Burgelman and Grove, “Let Chaos Reign”.
35 R. A. Burgelman, “Interorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research”, Organization Science 2, no. 3 (1991): 239–262.
36 Эти модели подробно обсуждены в: Burgelman, “Built to Become”.
37 R. A. Burgelman, “Strategy Making as a Social Learning Process: The Case of Internal Corporate Venturing”, Interfaces, May – June 1988.
