Рисунок 1.5
Соответствие и развиваемость в распределении стратегических ресурсов
Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций, 2014
Интересно, что воспринимаемое наличие ресурсов стратегического руководства в какой-то определенный момент времени может быть ниже фактического, как, например, в точках В и С на рис. 1.5. В точке В ресурсов стратегического руководства, направленных на развиваемость, меньше, чем было бы возможно в случае, если бы компания находилась в точке А своей границы возможностей (в результате общее количество распределенных наличных ресурсов стратегического руководства меньше 100 %). В точке С ресурсов стратегического руководства, направленных на соответствие, меньше, чем было бы возможно в случае, если бы компания находилась в точке А своей границы возможностей (а общее количество распределенных наличных ресурсов стратегического руководства снова меньше 100 %). Эти разрывы указывают на недоиспользование фактического потенциала ресурсов стратегического руководства компании, которое может быть результатом неэффективной интеграции нисходящего и восходящего стратегического лидерства и/или плохого управления взаимодействием стратегии и культуры. Указывать топ-менеджерам на существование такого рода разрывов между воспринимаемым и фактическим наличием ресурсов стратегического руководства и на то, как их закрыть, – обязанность гендиректора, которого в необходимых случаях должен побуждать к этому совет директоров.
Распределение финансовых ресурсов
На практике гармоничное сочетание соответствия и развиваемости зависит также и от наличия финансовых ресурсов инноваций. Ключевые финансовые ресурсы связаны с корпоративными НИР и содержат два аспекта: (1) доли расходов на НИР в валовом годовом доходе, определяющей абсолютную величину наличествующих ресурсов (часто в ведущих высокотехнологичных компаниях это 10 процентов и более); и (2) как эта сумма распределяется между соответствием (инновациями в основном бизнесе) и развиваемостью (развитием новых направлений бизнеса). Поскольку финансовые ресурсы ограничены по отношению к запросам на их выделение, процесс распределения может характеризоваться относительными суммами, списанными на инициативы в связи с обусловленным стратегическим процессом (то есть инициативами, направленными на соответствие существующему рынку) и самостоятельным стратегическим процессом (то есть инициативами, направленными на развитие новых направлений).
Разумно будет предположить, что распределение наличествующих финансовых ресурсов на НИР между соответствием и развиваемостью коррелирует с распределением ресурсов стратегического руководства на границе возможностей (рис. 1.5). Любая точка на этой границе может считаться приблизительно соответствующей ресурсу НИР, распределенному между соответствием (связанным с обусловленным стратегическим процессом) и развиваемостью (связанной с самостоятельным стратегическим процессом) в оптимальном, с точки зрения гендиректора, соотношении68.
В какие-то моменты времени высказывания гендиректора о важности развиваемости или соответствия могут не соотноситься с картиной распределения финансовых ресурсов (снова точки В и С на рис. 1.5). Кроме того, в течение срока полномочий любого гендиректора относительные доли средств, направляемых на соответствие и развиваемость, могут корректироваться, обычно вследствие изменений внутренней и внешней обстановки. Более того, следующие гендиректора могут выбирать совершенно другие модели распределения.
Управление динамикой взаимодействия с советом директоров
Главная задача совета
Назначение и освобождение от должности генерального директора и создание долгосрочного кадрового резерва генеральных директоров является сферой ответственности совета директоров. Эффективные советы директоров умеют определять тип руководителя, соответствующий проблемам и возможностям обстановки, в которой действует компания в данный момент времени или с которыми ей, с большой долей вероятности, предстоит встретиться в процессе развития. Очень важно и то, чтобы выбранный генеральный директор мог рассчитывать на доверие со стороны совета директоров.
В свете сказанного совет должен поддерживать гендиректора в его начинаниях в части основных задач стратегического руководства и в развитии компетенций стратегического руководства на протяжении срока полномочий. Совет в том числе должен поощрять гармоничное сочетание нисходящего и восходящего стратегического руководства, что возможно делать, если его члены будут знакомы с руководителями ниже уровня гендиректора и топ-менеджеров. Кроме того, совет должен оценивать предложенную гендиректором корпоративную стратегию и поддерживать непростые перемены в корпоративной культуре, которые она может подразумевать. Далее, совет может играть очень важную роль в сбалансированном распределении ресурсов между использованием имеющихся рыночных возможностей и развитием новых направлений бизнеса. Исследования показывают, что выбор гендиректором жестко сфокусированной бизнес-стратегии дает ему возможность выстроить разумную систему стимулирования сотрудников к ее воплощению69. Однако это представляет преимущество использованию имеющихся рыночных возможностей и обусловленному (нисходящему) стратегическому процессу. В то же время развиваемость требует поощрения и поддержки новых бизнес-инициатив в рамках самостоятельного (восходящего) стратегического процесса, который расширяет рамки корпоративной стратегии. Дальнейшие исследования показали, что совет может играть ключевую роль в деле помощи гендиректору в поддержке таких новых бизнес-инициатив70.
В конце концов, именно совет должен оценивать результаты работы гендиректора и принимать решение о соразмерной компенсации его/ее усилий. Но при этом совет обязан обеспечить наличие у своих членов навыков, позволяющих правильно оценивать эволюцию стратегического руководства компанией, а также собственную эффективность и управление взаимодействием с гендиректором.
Динамика взаимодействия
Такое взаимодействие будет определяться способностью гендиректора разработать удачную и убедительную корпоративную стратегию, а также степенью функциональности работы самого совета директоров. Эти два измерения составляют основу еще одного простого диагностического инструмента, призванного оценивать характер взаимодействия гендиректора и совета директоров. Он представлен на рисунке 1.6.
Из рисунка 1.6 следует, что наилучшей ситуацией является наличие у гендиректора убедительной корпоративной стратегии при высокой степени функциональности совета. Это создает конструктивную динамику отношений, способствующую дальнейшему становлению компании. Неубедительность корпоративной стратегии, разработанной гендиректором, при хорошо функционирующем совете может вести к корректирующей динамике отношений, при которой гендиректора либо просят создать более убедительную стратегию, либо заменяют.
