Особенности рынков капитала
Фондовая биржа оценивает компанию по ее росту и прибыльности. Однако компаниям, которые становятся очень крупными, трудно поддерживать высокие темпы роста. Например, если такая компания, как НР, с объемом продаж в 120 миллиардов долларов, хочет расти на 10 процентов ежегодно, то прирост объема продаж в первом году должен составить 12 миллиардов долларов, и эта цифра будет увеличиваться. Это затрудняет биржевую оценку очень крупных компаний75. Тем не менее ключевой задачей любого гендиректора в процессе становления компании является удовлетворенность фондового рынка, то есть способность поддерживать в большинстве акционеров уверенность в том, что стоимостной потенциал компании в качестве независимой организации на обозримое будуще выше, чем если она будет приобретена какой-то другой. Иногда это может потребовать снижения размеров компании. Решение гендиректора Лью Платта о выделении из НР направления КИП (глава 5) и решение нынешнего гендиректора Мег Уитмен о разделении компании в 2015 году (глава 9) – драматические моменты, обусловленные необходимостью поддерживать процесс становления компании76.
Уход от западни «Чудесного фаэтона»
Помимо формулировки трех принципов, в своем последнем выступлении перед руководством компании примерно за год до кончины, Паккард (к изумлению некоторых из присутствующих) прочитал длинное стихотворение Оливера Уэнделла Холмса-старшего под названием «Шедевр мастера, или Чудесный фаэтон»77. В стихотворении Холмса рассказывается о том, как вымышленный мастер старается сделать конную повозку (фаэтон) «настолько умно», чтобы она могла прослужить ровно сто лет. И в день своего столетия, в точном соответствии с планом, фаэтон разваливается на мелкие кусочки.
Это не то, чего хотел Паккард для НР. Метафора чудесного фаэтона, который построен с расчетом на сто лет службы – прямая противоположность тому, что называется в этой книге становлением корпорации. Паккард предупреждал своих менеджеров о том, что для того, чтобы оставаться релевантной и жизнеспособной, компания обязана постоянно меняться. В соответствии с идеей этой книги и, разумеется, не прибегая к используемой в ней терминологии, Паккард в последний раз нацеливал своих менеджеров на то, что они должны рассматривать НР в рамках корпоративного становления. Можно сказать, что в своем выступлении Паккард ставил перед всеми последующими генеральными директорами главную проблему и задачу стратегического руководства – сохранять этот энергичный настрой в организации.
Правило Карли Фиорины
Три принципа Дэйва Паккарда и его предупреждение о ловушке «чудесного фаэтона» – надежные критерии оценки того, насколько стратегические шаги ответственных руководителей долгоживущей компании позволяют ей продолжать процесс становления на фоне значительных перемен во внутренней и внешней обстановке. Пятый гендиректор НР и первый, нанятый на эту должность со стороны, Карли Фиорина, сформулировала правило, которое сжато и точно отражает требования к гендиректорам:
«Лидер, уважающий людей и институцию, которыми ему или ей выпала честь руководить, добивается устойчивой результативности, которая будет сохраняться еще долго после его ухода»78.
Но как? Эта книга предполагает, что глубокое понимание того, каким образом выполняются задачи стратегического руководства и развиваются ключевые элементы стратегической компетенции компании, позволяет гендиректорам играть на опережение изменений во внутренней и внешней среде. Это, в свою очередь, может помогать более уверенным действиям гендиректоров в реальной обстановке. Действия стратегического руководства, эффективные для какого-то определенного набора входящих условий, почти наверняка не обеспечат компании успех в долгосрочной перспективе, поскольку обстановка будет меняться непредсказуемым образом. Из этого следует, что процесс становления подразумевает метаморфоз: трансформационные изменения, в большой степени затрагивающие форму и существование компании (сравните GE эпохи Эдисона и GE в 2014 году)79. Хотя корпоративные трансформации не подчиняются детерминизму законов физики или биологическим ограничениям. Процесс становления остается открытым, лишенным предварительных телеологических прогнозов, предопределяющих его будущее.
Заключение, выводы и перспективы
Сформулированные Паккардом три принципа и его предупреждение об опасности ловушки «чудесного фаэтона» наряду с правилом Фиорины являются полезными критериями оценки стратегического лидерства, осуществляемого чередой гендиректоров долгоживущей компании, такой как НР. С учетом этих критериев в данной главе была сформирована концептуальная основа, охватывающая главные задачи стратегического руководства и ключевые элементы компетенции стратегического лидерства компании, которая поможет в рассмотрении деятельности генеральных директоров НР в области стратегического руководства и в оценке вклада каждого из них в процесс становления корпорации.
В число главных задач стратегического руководства входит (1) выработка корпоративной стратегии в ракурсе областей, в которых компания хочет стать лидером (с определением понятия такого лидерства); (2) увязка рыночной позиции с уникальной компетенцией для получения конкурентного преимущества и (3) состыковка стратегических шагов с корпоративной стратегией с учетом динамики внешней и внутренней среды.
Перед каждым из гендиректоров НР стояла задача осуществления стратегического руководства в соответствии с тремя принципами Паккарда, в первую очередь путем выработки и воплощения «удачной» и «убедительной» корпоративной стратегии. Следует отметить важность соответствия удачной и убедительной стратегии критерию «антихрупкости», что в многопрофильных компаниях, подобных НР, означает способность отвечать эволюционирующим вызовам стратегической интеграции.
К четырем главным составляющим компетенции стратегического лидерства компании относятся:
1. Внедрение системы стратегического управления, включающей в себя стратегические процессы по нисходящей и по восходящей.
2. Управление взаимодействием между меняющейся корпоративной стратегией и существующей корпоративной культурой.
3. Сбалансированное распределение ресурсов между соответствием и развиваемостью во внутренней экологии выработки стратегий.
4. Поддержание конструктивных отношений между гендиректором и советом директоров.
Эти четыре элемента компетенции стратегического лидерства компании помогают гендиректору осуществлять стратегическое руководство в соответствии с тремя принципами Паккарда, избегать попадания в ловушку «чудесного фаэтона» и следовать правилу Фиорины. Это так по четырем причинам.
Во-первых, интеграция нисходящего и восходящего стратегического лидерства помогает максимизировать информацию об изменениях среды, необходимую гендиректору для принятия стратегических решений и для того, чтобы компания продолжала удовлетворять запросам своих потребителей (первый принцип Паккарда).
Во-вторых, управление потенциально значительными противоречиями между существующей корпоративной культурой (особенно в части операционной модели) и изменениями в корпоративной стратегии ускорит проведение трудных, но необходимых для ее воплощения корректировок. Важно обеспечить фокус руководящего состава компании на внешнюю, а не на внутреннюю конкуренцию (второй принцип Паккарда).
