К сожалению, Фиорина не смогла полностью реализовать преимущества поглощения Compaq в части снижения затрат. Вследствие этого у нее систематически не получалось достигать плановых квартальных показателей прибыли, что негативно сказывалось на стоимости акций НР. Кроме того, к началу 2005 года НР все еще не могла разработать убедительную корпоративную стратегию выгодного использования возможностей Интернета. В апреле 2005 года совет директоров уволил Фиорину. К концу срока ее полномочий объем продаж НР достигал почти 80 миллиардов долларов.
Результаты внутренней экологии выработки стратегий во время Эпохи 5
С точки зрения внутренней экологии выработки стратегий НР к концу срока полномочий Платта почти 70 процентов общего объема продаж приходилось на долю компьютеров, принтеров и связанных с ними продуктов, около 10 – на ИТ-сервисы и около 20 – на направления КИП.
За период руководства Фиорины, после выделения Agilent и переименования категорий продукции, персональные системы выросли с 22 процентов в 2001 году до 31 в 2005-м, за этот же период обработка изображений и печать снизились с 42 до 29 процентов, корпоративные системы выросли с 18 до 21 процента, услуги выросли с 13 до 18 процентов, а финансовые услуги снизились с 3 до 2 процентов. Вывод направления КИП из портфеля бизнесов и относительный рост стандартной персональной и корпоративной компьютерной техники наряду с относительным падением систем обработки изображений и печати указывают на то, что в течение эпохи 5 НР трансформировалась в компанию, значительно сильнее ориентированную на потребительский рынок и на развитие продаж коммодитизированной продукции.
Эпоха 6:
Мировой лидер в области стандартных компьютеров и настольных средств печати; претендент на лидерство в области цифровых коммуникаций и в ИТ-сервисах; растущий претендент на лидерство в коммерческой полиграфии; промахи в облачных вычислениях и мобильных коммуникациях
Шестая эпоха НР начинается с середины 2000-х годов, когда облачные технологии и мощные центры обработки данных создали новую парадигму вычислительной техники. Наряду с этим оцифровка контента и исключительно бурное развитие смартфонов и планшетов полностью трансформировали конвергентные отрасли компьютерной техники, мобильной связи, бытовой электроники и медиаконтента. В эту эпоху пост генерального директора компании последовательно занимали Марк Херд, Лео Апотекер и Мег Уитмен (по состоянию на конец 2014 года).
Марк Херд стал вторым человеком, нанятым на должность гендиректора НР извне. Его первые стратегические действия были направлены на исправление ситуации с недостаточной операционной эффективностью, сложившейся при Фиорине. Он настойчиво и очень эффективно воплощал стратегические подходы к увеличению масштаба и расширению областей применения, разработанные Фиориной во времена эпохи 5. Кроме того, он увидел большие возможности для развития в НР направления коммерческой полиграфии, в которой доля рынка у компании была незначительной. Твердая сосредоточенность Херда на операционной эффективности и его жесткий подход к сокращению затрат существенно улучшили финансовые результаты НР. В 2006 году НР достигла цели, поставленной Фиориной, обогнав IBM и став крупнейшей в мире технологической компанией. Цена ее акций взлетела до 53 долларов. Чтобы придать ускорение замедлившимся темпам роста НР, Херд совершал приобретения компаний, купив, в частности, 3Соm и сервисного гиганта EDS. Росли объемы продаж направления ПК, а объемы выручки сервисного направления, в котором НР уже давно не стала важным игроком рынка, взлетели после покупки EDS. Корпоративные системы хранения данных и серверы также показывали стабильные результаты, хотя рост серверного направления происходил в основном за счет низкомаржинальной стандартной продукции, а не высокопроизводительного оборудования собственной разработки НР.
Пока в центре внимания Херда было совершенствование воплощения корпоративной стратегии масштаба и расширения, предложенной Фиориной в эпоху 5, НР упустила ранние признаки наступления эпохи 6, особенно новые тенденции в облачных вычислениях и интеллектуальных мобильных устройствах. В облачных технологиях такие сервисные компании, как Google и Amazon, значительно быстрее, чем НР, воспользовались новой парадигмой. Кроме того, виртуализация на основе VMware и дальнейшая стандартизация аппаратной части (особенно быстрый прогресс производительности серверов на архитектуре Intel x86, сделавший менее актуальной затянувшуюся разработку 64-битной архитектуры совместными усилиями НР и Intel) изменили конкурентную среду еще сильнее, что привело к снижению темпов роста и прибыли производителей традиционных серверов, систем хранения и передачи данных.
В области мобильных устройств НР также упустила появление смартфонов и планшетных компьютеров, бурное развитие которых началось с выходом на рынок iPhone в 2007 году. С целью выхода на рынок мобильных компьютеров, Херд в 2010 году купил компанию Palm. К этому моменту Palm уже стала аутсайдером с очень небольшой и продолжающей уменьшаться долей на рынке мобильных операционных систем. Стараясь поддержать биржевую цену акций НР, Херд одобрил агрессивную программу обратного выкупа бумаг. Крупные приобретения и обратный выкуп акций вывели долгосрочную финансовую задолженность НР на рекордно высокий уровень. В августе 2011 года Херда уволили (якобы за недостоверные отчеты о личных расходах). К концу срока его полномочий объем выручки НР достигал 114,55 миллиарда долларов (на конец 2009 года), но имел тенденцию к снижению.
Становилось все более и более понятным, что эпоха 6 ставит НР перед лицом совершенно новых стратегических вызовов. Тем не мене, к моменту, когда в сентябре 2010 года Лео Апотекер сменил на посту гендиректора НР Марка Херда, топ-менеджмент еще не заявил об этом со всей прямотой. Апотекер стал седьмым гендиректором НР и третьим подряд человеком извне во главе компании. К этому времени Apple и Samsung обошли НР по размерам, а компания испытывала проблемы и с темпами роста, и с прибыльностью. Стратегия Апотекера, призванная помочь НР справиться с радикально новыми вызовами, заключалась в не менее радикальной трансформации компании с переносом центра внимания на корпоративное программное обеспечение и возможным выходом из товарного и потребительского бизнеса. Он убедил совет директоров разрешить НР заплатить очень большие деньги за приобретение британской компании Autonomy, специализировавшейся на аналитическом ПО для больших данных, и публично намекал на возможность продажи огромного, но низкорентабельного направления ПК. Реагируя на неожиданно сильное возмущение акционеров по поводу перспективы выхода из направления ПК, совет директоров уволил Апотекера вскоре после его сомнительных высказываний.
Потенциально деструктивное воздействие эпохи 6 на непрерывный процесс становления НР стало бесспорным фактом, когда в сентябре 2011 года восьмым по счету гендиректором НР стала Мег Уитмен, незадолго до этого вошедшая в состав совета директоров компании. Она стала четвертым подряд человеком извне во главе компании. Уитмен быстро приняла решение о сохранении направления ПК в составе компании, обратив внимание на возможности сокращения затрат за счет значительного совпадения его элементной базы с другими компьютерными бизнесами НР, и твердо придерживалась принципа «лучше вместе» в течение первых трех лет своей работы на должности. В этот период она решила серьезно сосредоточить усилия компании на облачных технологиях для корпоративных потребителей, больших данных (с учетом приобретения Autonomy и невзирая на судебное преследование основателей этой компании), проблемах безопасности и мобильности. Ввиду проблем в товарном, потребительском и корпоративном бизнесах, продажи НР снижались на протяжении шести кварталов подряд, и по результатам 2013 финансового года составили 112,3 миллиарда долларов. В то же время Уитмен увеличила прибыль, что стало возможным отчасти за счет серьезных сокращений персонала и снижения долгосрочной финансовой задолженности, а в октябре 2013 года она прогнозировала возврат к росту выручки в 2016 году24.
