Экзистенциальная ситуация гендиректора
История становления НР формировалась эффективным стратегическим руководством внутренней экологией выработки стратегий. Однако эта глава исчерпывающе ясно показывает, что критически важная роль в стратегическом руководстве компанией принадлежала каждому из плеяды сменявших друг друга гендиректоров. Именно сменявшим друг друга гендиректорам НР (еще раз заметим – «первые» в процессе выработки стратегий по принципу «первый среди равных», принятом в таких больших, сложно устроенных организациях, как НР) приходилось разрешать стратегический диссонанс во внутренней экологии выработки стратегий, связанный с давлением изменчивости внешней и внутренней среды, и именно они должны были продвигать компанию к новым перспективным направлениям, намеченным по результатам внутренних процессов экспериментирования и селекции в период срока их полномочий. Один из бывших студентов Бергельмана, ныне гендиректор крупной строительной фирмы, метко охарактеризовал этот ключевой аспект «экзистенциальной ситуации», в которой оказывается руководитель высшего уровня, заметив, лишь отчасти в шутку, что гендиректору приходится иметь дело с проблемами, не имеющими решения (в противном случае их решили бы без его или ее вовлечения). Как будет показано в следующих главах, все гендиректора НР встречались с такого рода стратегическими дилеммами, работая над поддержанием процесса становления компании.
Кроме того, в этой главе подчеркивался один из ключевых аспектов экзистенциальной ситуации гендиректора, касающийся редко рассматриваемой взаимозависимости предшественника и преемника, которая в главе 1 была названа зависимостью траектории. С ней должен считаться каждый вновь приступающий к своим обязанностям гендиректор в своих намерениях поддерживать процесс становления компании. Позитивная сторона этого в том, что некоторые гендиректора НР предпринимали стратегические действия, выходящие далеко за рамки максимизации собственной относительно краткосрочной результативности. Они были готовы вкладывать силы и средства в то, что будет более полезно их преемникам, а не им самим. Негативная сторона состоит в том, что гендиректорам НР приходилось иметь дело и с ограничениями, которые были следствием некоторых недостаточно продуманных стратегических шагов предшественников и затрудняли выполнение ключевых задач стратегического руководства в их собственный период работы.
Отрезвляющие детали печальной участи гендиректоров НР, занимавших эту должность после основателей компании, и понимание того, что их стратегическое руководство на протяжении собственного срока полномочий не было полностью независимым от результатов предшественников, служат главными оправданиями эмпатического подхода этой книги. Главы 3–9 подробно и последовательно описывают колоссальные стратегические вызовы, с которыми встречались гендиректора НР в соответствующие периоды своего руководства, и то, как возглавлявшиеся ими корпоративные трансформации служили связующими звеньями смены эпох в процессе становления корпорации. Для того чтобы описание было методичным и аналитическим, в каждой главе необходимо прежде всего определить первоначальные условия и динамику среды, с которыми имел дело каждый из сменявших друг друга гендиректоров НР. Для оценки вклада каждого из гендиректоров далее используются концептуальные модели ключевых задач стратегического руководства и четырех главных элементов развития компетенции стратегического лидерства компании, приводившиеся в главе 1. Наряду с этим оценки исходят из трех принципов Паккарда и его озабоченности ловушкой фаэтона и того, как она или он способствовали созданию того, что Фиорина назвала условиями «устойчивой результативности после окончания срока собственных полномочий» в качестве вклада в целостный процесс становления компании.
Часть II
История становления «Hewlett-Packard». Вклад генеральных директоров
Роберт А. Бергельман, Уэбб МакКинни и Филип Э. Меза
«Лидеры заставляют людей с энтузиазмом делать то, что они не хотят делать»
Карлос Гон, Глава альянса Renault-Nissan
Глава 3
Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард создают выдающуюся компанию-производителя контрольно-измерительных приборов
Первоначальные условия
Изменения во внешней среде
Когда в 1934 году Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард впервые задумались о создании компании в области электронного контрольно-измерительного оборудования, их предпринимательский энтузиазм выглядел рискованным и даже безрассудным. Экономика переживала четвертый год депрессии. Валовый национальный продукт упал в два раза по сравнению с 1929 годом, четверть трудоспособного населения страны составляли безработные. Промышленные гиганты Westinghouse и General Electric (GE), испытывавшие в докризисную эпоху постоянную потребность в инженерных кадрах, в 1933 году приняли на работу в два с лишним раза меньше сотрудников, чем в 19291 году, до начала Великой депрессии. В столь трудные времена недавние выпускники университета Билл и Дэйв решили немного подождать со своим коммерческим начинанием.
Как и в случае большинства других отраслей, Великая депрессия тяжело ударила по электронике в целом и по радиопромышленности в частности. В период с 1929 по 1934 год продажи радиоприемников в США упали почти на две трети2. Тем не менее радиопередачи продолжались, семьи по-прежнему усаживались вокруг приемников послушать любимые передачи со звездами вроде Джека Бенни или обнадеживающие «Беседы у камелька» президента Рузвельта, и это помогало выживанию электронной промышленности. К тому же в те времена отрасль электроники была намного менее сложной и куда более вялой по сравнению с тем, что ожидало ее в будущем.
Радиоприемники и большинство электронных устройств той эпохи были ламповыми. Радиолампы, подобно сменившим их спустя поколение транзисторам, были основным компонентом электронной техники. Производство радиоламп породило спрос на приборы для контроля и измерения их сигналов. Будущий предприниматель Дэйв Паккард имел некоторые практические знания в технологии производства радиоламп, а Билл Хьюлетт построил усовершенствованную модель НЧ-генератора во время учебы в аспирантуре. Мозги и предпринимательская жилка имелись у обоих. Биллу и Дэйву не нужно было много денег на запуск собственного бизнеса. В 1930-х электронная промышленность все еще оставалась по большей части «кустарным промыслом», и все необходимое – «верстак, тиски, сверлильный станок, паяльник, слесарная ножовка, покупные детали» – было дешевым и доступным3.
За три с лишним десятилетия (1939–1978), на протяжении которых основатели НР (в разное время) руководили ею в качестве гендиректоров, во внешней среде обитания компании происходили огромные изменения. В момент начала деятельности НР страна находилась в заключительной фазе Великой депрессии. В декабре 1941 года Соединенные Штаты вступили во Вторую мировую войну. Почти сразу же после этого на НР обрушилась лавина военных заказов. Производственный бум, порожденный новым спросом на продукцию для военных нужд, позволил снова стать на ноги целым отраслям, влачившим жалкое существование из-за последствий экономического кризиса.
