На фоне развития компании и появления многочисленных продуктовых линеек, организованных в дивизионы, главным принципом работы оставалась рентабельность и инвестирование 85 процентов прибылей в разработку новых продуктов. Кроме того, основатели создали НР Labs – организацию, в чьи задачи входили перспективные научные исследования и разработки. В результате в период выполнения функции гендиректора основателями компании в ее деятельности гармонично сочетались соответствие и развиваемость. Отношения между гендиректорами-основателями и советами директоров были взаимно благоприятными. Совет был склонен полностью доверять основателям, по-прежнему активно вовлеченным в управление корпорацией.
Далее мы детально изучим стратегическое руководство основателей и компетенцию стратегического лидерства, созданную ими для своей компании.
Как основатели решали ключевые задачи стратегического руководства
Определение корпоративной стратегии
Говоря простым языком, стратегия компании в период руководства ею Хьюлеттом и Паккардом заключалась в выводе на рынок качественных продуктов по разумным ценам. По мере своего развития в этот период НР сохраняла фокус на качество, одновременно раздвигая границы технологий в различных областях своей деятельности.
Основатели считали, что им везло на ранних этапах развития компании, в том числе и в сотрудничестве. Особенно удачным был союз с Элом Кроссли, опытным дистрибьютором электронной техники из Чикаго – тогдашней столицы американской радиопромышленности. Кроссли проявил интерес к Биллу и Дэйву и не пожалел времени для того, чтобы научить их азам товарного маркетинга. Кроссли увидел первое рекламное объявление НР в отраслевом журнале Electronics и заинтересовался возможностью продажи продукции НР на Среднем Западе. Проблема была только в том, что у НР был единственный товар для продажи. Хьюлетт и Паккард считали, что именно Кроссли побудил их расширить ассортимент своей продукции. Делали они это осторожно. Паккард, в частности, считал, что юная НР должна сосредоточить усилия на приборах для тестирования НЧ-контуров, и вспоминал несколько десятилетий спустя, в 1980 году: «Мы сконцентрировали усилия на взаимодополняющих приборах и не занимались многими другими вещами».
На раннем этапе своей истории, когда НР, как очень маленькая компания, была больше подвержена превратностям рыночной среды, заботы о стратегическом фокусе имели второстепенное значение по сравнению с насущной потребностью вовремя выплачивать зарплату. Молодая компания сильно пострадала в результате сокращения заказов по окончании Второй мировой войны. Несмотря на всю приверженность Паккарда и Хьюлетта отрасли электроники, даже в 1950-х годах они, по словам Хьюлетта, все еще «немного сомневались в будущем электронной промышленности и подумывали, не стоит ли расставить наши сети пошире». Поэтому, когда патентный поверенный познакомил их с человеком из близлежащего калифорнийского городка Салинас, который и по сей день остается центром сельскохозяйственного, в первую очередь салатного производства, Хьюлетт и Паккард с готовностью начали новый бизнес – компанию MPH (инициал их партнера и их собственные в порядке, обратном НР). Целью компании была разработка устройства для прополки грядок. Десятилетия спустя Паккард, немного оправдываясь, говорил: «Я вспоминаю об этом как об интересной идее и о вызове». Проект провалился, возможно, и к лучшему. Паккард развивал свою мысль: «Было очень важно, что мы в конечном итоге полностью сосредоточились на электронном приборостроении, несмотря на экскурсы в области прореживателя для зелени и некоторых других тем. Мы оба были очень озабочены тем, чтобы поддерживать стабильность рабочих мест своих сотрудников. Я видел, что происходило в те времена с авиационной промышленностью [бум с последующим крахом]. Это выглядело как неумелое руководство бизнесом». Паккард и Хьюлетт были готовы пробовать выходить за рамки ранней стадии становления НР, но не более того.
Компания стала публичной и стремительно развивалась, что наращивало направляющую силу корпоративной стратегии и «Метода НР». По словам Хьюлетта, «1957–1958 стал годом водораздела. Мы сформулировали корпоративные цели и на базе тщательно проведенного анализа двинулись вперед по целому ряду направлений».
Осенью 1957 года компании было уже восемнадцать лет. Для первого годового отчета компании после IPO Билл и Дэйв фотографировались по отдельности. Хьюлетт выглядит напряженным и сосредоточенным, а Паккард отечески добродушным, если так можно сказать о мужчине сорока пяти лет. Но в действительности личные черты каждого из них были прямо обратны впечатлению, которое производили эти фото. Паккард, который был гендиректором компании с момента ухода Хьюлетта на армейскую службу, отчитывался перед новыми акционерами компании со сдержанной гордостью. Инвесторам, читавшим годовой отчет НР за 1957 год, должно было стать понятно, что эта компания отличается от большинства своих конкурентов. Написав о 39-процентном приросте чистой выручки за отчетный год, Паккард сообщал, что компания «выдала сотрудникам существенный бонус в виде акций», который «тесно увязан с результативностью каждого сотрудника».
Кроме этого, инвесторы узнавали, что компания построила первые два здания своего производственно-административного комплекса, который планировалось создать на сорока акрах территории Стэнфордского индустриального парка, в непосредственной близости от альма матер основателей. Паккард сообщал новым акционерам, что НР профинансировала строительство и покупку оборудования из собственных средств. Финансовый консерватизм партнеров оставался их характерной чертой даже после превращения НР в публичную компанию. То же касалось и отношения к сотрудникам. В годовом отчете об этом говорилось так: «Философией программы работы с персоналом является обеспечение неформальной, дружественной атмосферы и возможности получения финансовых выгод от успехов компании». Продукция компании и обстановка, в которой она фигурирует на страницах этого годового отчета, сегодня выглядят, как фрагмент из старого кинофильма о промышленном дизайне, но философия основателей относительно «Метода НР» осталась жить на многие десятилетия вперед.
К середине 1950-х годов Паккарда стали беспокоить недостатки организационной структуры компании, особенно дублирование работ разных отделов НР, которое он мог наблюдать лично. Тем не менее Хьюлетт и Паккард хотели сохранить атмосферу небольшой компании и обеспечить полное понимание своих целей и стиля руководства ее ключевыми менеджерами. В 1957 году на выездном совещании двадцати топ-менеджеров НР в Сономе, штат Калифорния, был разработан перечень основных задач в управлении компанией. Хьюлетт и Паккард читали, что менеджеры и служащие должны иметь возможность участвовать в разработке и периодическом пересмотре этих целей во благо компании.
Эти задачи и ценности, на которых они основывались, направляли взаимодействие сотрудников НР и их работу с потребителями. Они способствовали формированию свода критериев и стандартов, впоследствии ставшего известным как «Метод НР»18.
Как говорил Хьюлетт: «Я помню, что в основе [совещания в Сономе] лежала мысль о том, что компания стала слишком большой, чтобы управлять ею как личным бизнесом. Мы по-прежнему ощущали эту компанию как небольшую. Нас беспокоило, что она приобретает размеры, при которых мы уже не можем принимать все важные решения самостоятельно. Но если наши менеджеры будут знать цели компании, то они смогут принимать более правильные решения на местах, чем Дэйв или я. Потом это стали называть «управление по целям», но в те времена мы ни о чем подобном не слышали».
