Паккард добавлял к этому: «Важным итогом [совещания в Сономе в 1957 году] было то, что мы воспользовались его итогами для официального закрепления ряда принципов, которые мы неофициально сформулировали для себя за эти годы. Это, в частности, были: принцип концентрации усилий на области приборостроения без отвлечения на что-то еще; идея о том, что мы стараемся создавать что-то новое, а не просто эквиваленты уже существующего; принцип финансирования развития за счет реинвестиций прибыли и управления активами, чтобы не прибегать к внешнему финансированию». «[На совещании] в Сономе мы серьезно обсуждали все это с участниками. Это не было просто перечислением наших с Биллом идей. Было общее желание заниматься этими вещами». «Цели, в сущности, не изменились, за исключением расширения продуктовых линеек», – добавил Хьюлетт.
Выбор рыночной позиции
На протяжении большей части 1950-х годов четыре области специализации НР (аудио/видео, счетчики, СВЧ и осциллографы) дополнялись четырьмя функциональными областями: финансами, производством, маркетингом и НИР. Как говорил Паккард: «В течение [первого] десятилетнего периода [существования НР] у нас было максимум 200 человек. Мы [с Биллом] работали в мастерских, сами нанимали учеников и знали своих людей лично. Этот наш опыт стал основой того, что назвали «Метод НР». Такие знания были очень важны для формирования корпоративных целей на более позднем этапе».
С момента основания компании и до конца 1960-х годов успех НР строился на понимании потребностей коллег-инженеров. Это называлось «соседний стул» – разработчики представляли себе, что приборы создаются для коллеги-инженера, который как будто сидит на соседнем стуле в лаборатории.
Как замечают многие из бывших руководителей НР, работавшие в ней на ранних этапах существования, целевую покупательскую аудиторию компании составляли люди, которые конструировали, производили и обслуживали электронное оборудование. НР имела ясное представление о своих потребителях. Она интуитивно понимала их потребности, поскольку сама была похожа на них. Когда НР стала заниматься компьютерами, понимать потребителя и позиционировать продукты стало сложнее.
Построение уникальных компетенций в разработке, производстве и дистрибуции
Даже на заре компании Паккард и Хьюлетт старались обеспечить приток инженерных кадров из расположенного рядом университета. В конце 1940-х годов, в возрасте немногим за тридцать и спустя всего несколько лет после переезда из гаража, они учредили стипендию НР для аспирантов инженерного факультета Стэнфордского университета.
Привлечение самых талантливых инженеров:
Эл Бэгли
Эту стипендию очень хотел получить молодой аспирант по имени Эл Бэгли. «После окончания Калифорнийского технологического института я написал в НР просьбу о приеме на работу. В ответ мне пришло очень любезное письмо от Билла Хьюлетта, который информировал, что в текущем году компания не нанимает новых сотрудников. Увидев объявление о стипендии НР в Стэнфорде, я подумал, что ею можно воспользоваться, чтобы просочиться в компанию»19.
Бэгли получил стипендию и был принят на работу в НР. Его карьера была долгой и плодотворной. Когда он пришел в компанию, в ней работали около ста человек, восемь из которых были инженерами. Они чувствовали, что стали центром мироздания для компании. «Каждый проект вел один инженер, который был также главным по продажам и маркетингу в этой области. Паккард и Хьюлетт доходчиво объясняли каждому из инженеров, что его задача – получить прибыль. У них было короткое правило под названием коэффициент доходности. Он составлял 5 к 1: если разработка стоила миллион долларов, то в течение срока жизни этот продукт должен принести не меньше пяти. Иногда бывало и 6 к 1. Они приучали инженеров считать свои проекты центром прибыли».
Аспирантская разработка Бэгли превратилась при его непосредственном участии и под руководством Хьюлетта в линейку частотомеров во главе с моделью НР 524. Хотя конкурирующая General Radio и продавала аналогичное измерительное оборудование, приборы НР были меньше, легче и надежнее. Это были отличительные свойства практически всей ее продукции того времени.
Продукт оказался настолько успешным, что компании потребовалось расширить производственные мощности для удовлетворения спроса. В изготовлении частотомеров НР экспериментировала с новой организацией производственного процесса. Как рассказывал Бэгли: «Мы выяснили, что работникам больше нравится работать над каким-то одним изделием. Им доставляло больше удовольствия сознавать, что они изготовили прибор целиком, а не какую-то его часть. НР придерживалась этого процесса до середины 1950-х, когда части изделий стали настолько сложными, что потребовалась специализация производства»20.
К 1950 году у НР было то, что Паккард и Хьюлетт считали хорошим фундаментом. Как выразился Паккард: «Ростом мы обязаны нашим технологиям производства. [А кроме того] мы создали хорошую команду [торговых] представителей по всей стране». Основой системы продаж НР была группа торговых представителей, которую Хьюлетт и Паккард в возрасте за семьдесят с юмором вспоминали как «девятерых стариков». Это были хорошо известные дистрибьюторы электроники, дополнявшие свой портфель товарами НР. Десятилетия спустя Билл и Дэйв помнили их по именам и могли назвать территории, которые каждый из них обслуживал.
Работа через девятерых стариков избавила НР от затрат и проблем, связанных с созданием собственной службы продаж. Паккард говорил: «Было две причины, по которым мы тогда не стали заниматься созданием службы продаж. У нас не было достаточно широкого ассортимента, который мог бы оправдывать собственную коммерческую организацию, а кроме того, мы считали себя в какой-то степени обязанными своим дистрибьюторам. Думаю, что во многом это объяснялось доверительными отношениями [с ними]». По мнению Хьюлетта, внешняя сеть дистрибуции и продаж «заставляла нас сознавать свою ответственность перед потребителем. И еще долгое время после того, как мы обзавелись собственными торговыми представителями». Найму собственных торговых представителей способствовало то, что дистрибьюторы были независимыми, а в результате развития НР ее продукция стала занимать непропорционально большую часть их портфеля, что вызывало сильную озабоченность конкурентов, которых они обслуживали. В итоге восемь из девяти стариков перешли в НР, возглавив ее продажи в своих регионах.
Служба продаж стала еще и хорошим связующим звеном между высокотехнологичным элегантным миром инженеров из штаб-квартиры компании в Пало-Альто и игрой без правил, которую представлял собой бизнес эйзенхауэровской эры. Посетителям офиса продаж южнокалифорнийского офиса продаж НР, располагавшегося в небольших апартаментах в Северном Голливуде, наливали выпить, прежде чем перейти к деловым переговорам. Торговые представители НР, большинство которых составляли дипломированные инженеры, были похожи на персонажей сериала «Безумцы», только с набором отверток в нагрудном кармане. Они заправляли полные баки своих легковых универсалов с красивыми алюминиевыми трейлерами на прицепе, которые были под завязку набиты приборами НР, и пускались в путь на выездные презентации или конференции, где иногда выступал и сам Паккард. На этих конференциях, где выпивка лилась, как поток электронов, заключались многие контракты. Как вспоминал Бэгли, «Сейлзы были на ногах уже в пять утра, чтобы загрузить свои пикапы и отправиться к своему следующему пункту назначения»21.
