Паккард и Хьюлетт ценили вклад своего торгового персонала. Паккард говорил: «Наши торговые представители были важным фактором [нашего] роста». В 1980 году Паккард говорил: «Наши научно-исследовательские и маркетинговые подразделения работали и продолжают работать в тесной связке. Так сложилось еще в первые десятилетия существования компании».
Стратегические действия
Хьюлетт и Паккард оставались осторожными, ведь они рисковали значительными собственными средствами, вложенными в компанию. Паккард вспоминал, что первое построенное ими здание было спроектировано так, чтобы в случае краха бизнеса его можно было сдать в аренду под супермаркет. Они были очень внимательными менеджерами и планировщиками. Ходила шутка, что НР закапывает в землю овощи на случай, если ей когда-нибудь вдруг понадобится уголь.
Система стратегического руководства Хьюлетта и Паккарда
С ростом компании Паккард и Хьюлетт приняли способ стратегического руководства, который мы назвали конструктивной конфронтацией. Он подразумевает одинаково сильное лидерство по нисходящей и по восходящей. Разумеется, Паккард и Хьюлетт всегда имели право окончательного решения, но было много случаев, когда они передавали ресурсоемкие решения на усмотрение топ-менеджеров компании. Наиболее важно то, что в разрезе инициатив по восходящей их компетенция стратегического лидерства предоставляла простор для инноваций. Это дополнялось разумно достаточным выделением ресурсов на новые инициативы: даем немного денег, смотрим, насколько хорошо продвигается инициатива, и если хорошо, то выделяем дополнительные деньги. В то же время сильное стратегическое руководство по нисходящей давало Хьюлетту и Паккарду возможность использовать разнообразные подходы при создании новых направлений бизнеса. В их число входили поглощения, а также создание новых компаний, которые впоследствии приобретались, и создание бизнесов по результатам исследовательских проектов НР Labs.
Стратегическое лидерство по нисходящей
Примерно тогда же, когда в 1957 году состоялось совещание в Сономе, в компанию пришел молодой инженер с дипломом МТИ и только что полученной в Гарварде степенью МВА по имени Томас Дж. Перкинс. Перкинс, впоследствии ставший сооснователем одной из ведущих венчурных фирм Силиконовой долины, на протяжении нескольких десятилетий оставался тесно связан с НР и своим личным кумиром Дэйвом Паккардом. С точки зрения Перкинса, работавшего и с Паккардом, и с Хьюлеттом, оба они являлись настоящими венчурными капиталистами. По словам Перкинса, «Паккард и Хьюлетт руководили НР как венчурной компанией. Принимая решения о развитии того или иного направления и в руководстве бизнесами, они мыслили предпринимательскими категориями. Всему, что я знаю о венчурном капитале, о том, как структурировать сделки, как ограничивать риск, я научился у них»22.
По словам Перкинса, на протяжении 1950-х и вплоть до конца 1960-х «Паккард и Хьюлетт руководили НР по нисходящей. Поглощения Moseley и Sanborn, решение о входе в медицинскую отрасль – все это было сделано по указаниям сверху, исходившим от двух великих венчурных капиталистов у штурвала компании». В те времена Паккард и Хьюлетт руководили твердой рукой. Перкинс вспоминал: «Когда я стал менеджером в дивизионе, то понял, что у меня очень мало пространства для любых инноваций. Практически никакого. Можете заниматься новаторством на своем участке, но ни в коем случае за его пределами, если только не получите добро от Паккарда и Хьюлетта».
Стратегическое лидерство по восходящей
В НР было бесчисленное количество разного рода активностей в связи с компьютерами, которыми занимались в различных отраслевых и географических подразделениях компании. Некоторые из этих коллективов и часть персонала приборостроительных направлений были объединены в компьютерный дивизион, который располагался неподалеку от Пало-Альто, в Купертино, штат Калифорния. Как было принято в НР тех времен, подразделение получило название по месту своего пребывания – Дивизион Купертино. На то, чтобы убедить топ-менеджмент НР в необходимости совершить хотя бы попытку входа в компьютерную отрасль, потребовалась пара лет. На самом деле существовал целый ряд причин, по которым высшее руководство компании не испытывало никакого энтузиазма в связи с возможностью появления НР на рынке компьютеров. В частности, это было нежелание создавать напряженность в отношениях с IBM, одним из крупнейших заказчиков контрольно-измерительного оборудования НР. В этой связи Паккард потребовал, чтобы первый мини-компьютер НР назывался инструментальным контроллером, а не компьютером.
В 1980-х годах Хьюлетт и Паккард вспоминали свою первую вылазку на рынок компьютеров. Они сравнивали возможность входа в отрасль через поглощение с развитием направления собственными силами. Обычно в случаях с другими неосновными направлениями бизнеса применялся первый способ (см. вставку «Поглощения ради развиваемости: PAECO, DYMEC, HP Associates».). Двое инженеров-разработчиков независимо друг от друга продавливали идею развития в НР направления цифровых компьютеров. Один из них хотел применять их в лабораторном оборудовании, другой считал, что надо делать самостоятельный компьютер. Как сказал Хьюлетт: «Мы от них отмахивались». К счастью, инженеры настояли на своем. Паккард вспоминал, что в качестве возможного объекта поглощения рассматривалась многообещающая в тот момент DEC: «Чтобы купить их, потребовалось бы 25–30 миллионов долларов. Мы подумали, что это чересчур, и решили попробовать [создать компьютерное направление] сами». Главный комментарий по поводу способности НР интегрировать подобное приобретение сделал Хьюлетт: «Мы, наверное, так или иначе провалили бы это дело». Паккард, подумав над этой мыслью, добавил: «И я часто задавался таким же вопросом, но ведь в конце концов все получилось хорошо».
Было бы ошибкой считать, что Хьюлетту и Паккарду было трудно принять компьютерные технологии, поскольку они были им в новинку. Инженеры до мозга костей, оба они любили придумывать что-то новое. Однако основателей компании отличал прирожденный консерватизм или скептицизм. Топ-менеджер НР Нед Барнхолт, руководивший направлением КИП, а после выделения этих активов в новую компанию Agilent ставший ее первым гендиректором, сказал: «Я слышал, что Дэйв и Билл поначалу скептически относились к целому ряду направлений, которые впоследствии очень помогли развитию НР»23. Хьюлетт и Паккард создали и возглавляли организацию, в которой ценились децентрализованность и предприимчивость. Барнхолт добавил: «Эти качества пронизывали компанию. Множество важных новых направлений действительно приходили на рассмотрение руководства с низов. Например, самые первые принтеры поступили из Сан-Диего, где начинали заниматься самописцами». Иногда первоначальная конструкция приходила извне, как было в случае с первым настольным калькулятором компании – моделью НР 9100. Как мы увидим впоследствии, чертежи принес инженер со стороны, а затем их отправили в дивизион НР в Лавлэнде, штат Колорадо, для усовершенствований и доработок. В других случаях продукт разрабатывался в НР буквально с нуля – например, струйные принтеры.
Однако были и более тонкие сдерживающие моменты. Как отмечалось ранее, НР привыкла продавать свою продукцию людям, которые конструировали, производили и обслуживали электронное оборудование. НР была их точным отражением. Она интуитивно понимала потребности потребителей, поскольку сама была похожа на них. Когда НР пришла на рынок компьютеров, ей было труднее понимать его потребителей и позиционировать свою продукцию. В отличие от научных калькуляторов с целевой покупательской аудиторией из инженеров и ученых, значение компьютеров для компании не получило всеобщего признания руководства НР, в первую очередь – самого Дэйва Паккарда.
