Одним из перспективных молодых управленцев в зарождавшихся тогда направлениях компьютеров, печатающих устройств и сетевого оборудования был Ричард Хэкборн – инженер, начавший работать в НР в 1960 году. Со временем Хэкборн стал исключительно влиятельной фигурой в компании. В самом начале своей карьеры в НР Хэкборн в основном работал в штаб-квартире компании. В большинстве компаний люди очень стремятся на подобные позиции, и в НР их тоже уважали, но в ее инженерной культуре реальный высокий статус давала работа непосредственно в бизнесе.
Звезда НР Джон Янг, который впоследствии сменил Хьюлетта на посту гендиректора, убедил Хэкборна в том, что ему следует оставить свою работу в штаб-квартире и «перейти в дивизион, чтобы вернуться в реальный мир». Как вспоминает Хэкборн, «Джон сказал, что есть реальная задача соединить мини-компьютер с некоторыми приборами для СВЧ-измерений, чтобы сделать испытательный комплекс. Хочешь перейти и стать менеджером этого проекта?».
Это поставило НР, бывшую до того момента в основном производителем высокотехнологичной аппаратуры КИП, на путь становления в качестве производителя компьютерной техники. Хэкборн, влиятельность которого впоследствии стала сопоставимой с влиятельностью любого из гендиректоров НР, считает эту эволюцию заслугой другого активного сотрясателя основ компании тех времен, Пола Эли. «По моему мнению, главная заслуга в стратегически важном переходе НР к компьютерным измерительным системам принадлежит Полу Эли», – сказал Хэкборн24. Хэкборн пояснил, что в период конца 1960-х – начала 1970-х годов Эли в качестве начальника исследовательской лаборатории отдела СВЧ-аппаратуры (исключительно престижная и влиятельная должность в НР) руководил разработкой новаторских технологий, позволяющих использовать логические функции микропроцессоров непосредственно в измерительных приборах. Отдел СВЧ-аппаратуры разрабатывал компьютеры для управления своими контрольно-измерительными приборами под непосредственным руководством Эли.
Модель 2116, первая мини-компьютерная система НР, которую Том Перкинс называет плодом директивного решения Паккарда, несла в себе также и важные составляющие эволюции по восходящей. «Со стратегической точки зрения это был первый случай объединения возможностей компьютера с измерительным оборудованием», – говорит Хэкборн. На начальных этапах это объединение шло трудно. Перкинс ушел из компьютерного дивизиона, чтобы работать под непосредственным руководством Хьюлетта в новой позиции руководителя корпоративного развития, которая была призвана заполнить вакуум, образовавшийся с уходом Паккарда в Министерство обороны. В этот период НР пыталась создать новую компьютерную систему, которую впоследствии назвали НР3000, и эти попытки поначалу были не слишком удачными.
«Когда Дэйв Паккард работал в Вашингтоне заместителем министра обороны, Билл Хьюлетт позвонил мне и сказал про «действительно серьезные проблемы с компьютерным дивизионом в Купертино». Это был 1971 год», – продолжает Хэкборн. Он вспоминает, как Хьюлетт сказал ему: «“В Купертино мне нужен человек, который а) понимает эту компанию и б) разбирается в компьютерных технологиях”». Мне показалось, что меня отправляют в ссылку. Из самого успешного дивизиона в самый неуспешный. За месяц до того, как я появился в Купертино, количество заказов у них стало измеряться отрицательной величиной. У них было больше отмененных заказов, чем неотмененных».
Кандидатура Хэкборна была удачным выбором. Он обладал уникальными качествами для наведения мостов через пропасть, разделявшую одно из ключевых для НР СВЧ-подразделение и зарождающееся направление создания компьютерных систем.
Хьюлетт имел все основания для беспокойства. «С точки зрения компьютерных технологий я понимал, что большие ЭВМ требуют сложных и дорогих операционных систем, интеграции с большими периферийными устройствами и расширенной поддержки приложений программ», – продолжает Хэкборн.
Масштабный, амбициозный, но проблемный проект разработки большой ЭВМ под названием Omega был приостановлен в 1971 году. Вопрос состоял в том, что делать дальше.
Хэкборн рассказывал:
«К моему появлению в Купертино весной 1971 года разработчики обдумывали идею создания 16-битного мини-компьютера на основе стековой архитектуры, но с возможностью поддержки большей части функциональности операционной системы под названием Alpha, которую готовили для мейнфрейма Omega. Заставить работать 32-битную операционную систему на умеренной мощности 16-битной аппаратной части было серьезным вызовом. Для этого понадобилось несколько лет, но зато система НР3000, которую мы сделали, вывела «распределенную обработку данных» на рынок компьютеров для бизнеса – а это была, пользуясь выражением Билла Хьюлетта, неукрепленная высота».
По замечанию Хэкборна, «другим важным достоинством успеха НР3000 было то, что он позволил нам окончательно отменить программу Omega, которая забирала почти все ресурсы разработчиков Купертино, и вернуться к работе над собственной линейкой мини-компьютеров. Это направление имело важное значение для приборостроительных дивизионов НР и значительно больше соответствовало традиционной сфере интересов компании».
Различные точки зрения на отмену программы Omega (Перкинса, с одной стороны, и Паккарда и Хэкборна, с другой) свидетельствуют о том, насколько трудно даются подобные решения. Из сказанного выше понятно, что Хэкборн считает положительным эффектом отмены программы Omega то, что это решение позволило сосредоточить усилия в направлении мини-компьютеров. В то же время Перкинс считает прекращение работы над Omega «ужасной ошибкой», приведшей к отставанию от DEC на перспективном рынке 32-битных компьютеров. Более подробно этот вопрос рассматривается чуть позже (см. «Нерешенные стратегические проблемы»).
Компьютерные системы приобретали все большее значение для компании, и Хьюлетт и Паккард повысили Джона Янга, назначив его гендиректором НР в 1978 году. Основатели остались в совете директоров, председателем которого был Паккард. Но после тридцати девяти лет совместного управления компанией (за исключением периодов, когда кто-то из них служил родине) Хьюлетт и Паккард, наверное, рассчитывали на то, что, пока их избранник руководит бизнесом, они будут заниматься благотворительностью и отдыхать на своих ранчо. Какое-то время они так и делали.
Управление динамической взаимосвязью культуры и стратегии
Корпоративная культура
Высокий уровень сознательности в компании способствовал закреплению поведенческих закономерностей, которые в 1950-е годы переросли в «Метод НР» – кодекс корпоративной культуры, отражавший представления Паккарда и Хьюлетта относительно управления и развития своей компании. В межличностном аспекте «Метод НР» подчеркивал необходимость уважительного отношения к людям и заботы об их благополучии. Уважение к личности было одной из давних отличительных черт «Метода НР». Так, еще в 1966 году НР объявила в числе своих приоритетов «наем на работу и развитие представителей меньшинств»25. Это было скорее порождением общих для Билла и Дэйва взглядов на справедливость и меритократию, чем некоей данью витавшим тогда в воздухе настроениям «мира и любви». Паккард и Хьюлетт насаждали в своей компании идеалы, которыми она продолжала руководствоваться и многие десятилетия спустя. Еще до того, как «Метод НР» приобрел вид официального документа, Паккард не уставал повторять, что прибыль как таковая не является целью существования компании, но представляет собой лучший способ измерить масштабы влияния НР на экономику. Этим подходом руководствовалась и компания, и ее инженерно-технический персонал. Покупая продукцию НР, потребитель всегда получал реальную ценность, а не аналог известного товара, сделанный просто для наполнения каталога предложений.
