Паккард и Хьюлетт по возможности придерживались правила продвигать на руководящие должности сотрудников компании, а не нанимать их на стороне. Это служило средством поощрения и стимулирования лояльности персонала. В случаях, когда результативность человека не соответствовала высоким стандартам Паккарда и Хьюлетта, его старались перевести туда, где от него можно было ожидать более успешной работы. Это ни в коем случае не значит, что компания никогда не проводила сокращений. Но сокращения применялись исключительно в виде последнего средства, а «Метод НР» подразумевал, что руководство набирает персонал только в пределах минимально необходимой для нормального ведения бизнеса численности.
Неотъемлемой составляющей «Метода НР» была материальная заинтересованность работников в успехе компании. В компании уже существовали премиальная система и план участия в прибыли. В 1959 году НР объявила о программе покупки акций сотрудниками, которая предусматривала возможность направить часть зарплаты на покупку ценных бумаг компании по цене, сильно дисконтированной по сравнению с рыночной. Доплату разницы брала на себя компания. В письме к сотрудникам, начинавшемся с приветствия «Дорогая бригада!», Паккард писал: «Мы с Биллом настоятельно просим вас обсудить этот вопрос с семьями и решить, хотите вы участвовать или нет». В связи с бурным ростом стоимости акций НР в этот период три года спустя был проведен их сплит в пропорции три к одной – держатели бумаг получали по три новые акции взамен одной старой. Семьи, одобрившие участие своих кормильцев в новаторской программе покупки акций сотрудниками НР, начали пожинать богатые плоды. «Метод НР» включал также и гуманитарную составляющую. Коснувшись темы откровенно неудачной программы медицинского обслуживания, начатой после того, как основатели увидели последствия заболевания сотрудника для его семьи (они помнили имя этого сотрудника десятилетия спустя), Паккард сказал: «Некоторые осуждают нас за патернализм, но я не переживаю по поводу всяких названий. Мы были уверены, что делаем правильное дело».
В деловом аспекте «Метод НР» подразумевал операционную модель, основанную на децентрализации и небольших, квази-независимых бизнес-единицах. Крен в сторону того, что Билл Хьюлетт называл «индивидуальностью небольшой рабочей группы», имел целью продвинуть чувство личной ответственности как можно дальше в глубины организационной структуры компании. Хьюлетт называл продуктовый дивизион (бизнес-единица, обычно насчитывавшая не более 1000 рабочих и ста инженеров-разработчиков, при продажах на сумму около 100 миллионов долларов в год) «основной операционной единицей НР». Каждый дивизион, вне зависимости от своего местонахождения, имел в своем составе собственные подразделения НИР, маркетинга и организации производства. Как пояснял Паккард, «дивизиональная структура имеет большое значение, поскольку необходимо тесное взаимодействие коммерсантов, разработчиков и производственников. Если это так, можно двигаться быстрее и быть более конкурентоспособным. Этому способствовало также и то, что многие из наших конкурентов специализировались на небольшом количестве продуктов. С этой точки зрения дивизионы были намного лучше. Мы начали деление на дивизионы с лабораторий, а затем добавили им производственные и маркетинговые функции».
Корпоративная стратегия
В период пребывания на должности гендиректора НР Паккарда и Хьюлетта стратегия компании соответствовала критериям удачной стратегии, о которых говорилось в главе 1. Вот несколько примеров. Первый: во время Второй мировой войны Паккард осознал потребности военных в приборах на основе СВЧ-технологий и принял стратегическое решение о продолжении инвестиций в это направление после ее окончания. (Создание стратегии, понижающей уровень сложности ситуации и определяющей важнейшие аспекты проблем, стоящих перед гендиректором.) Второй: Паккард не хотел погони за прибылью как таковой (никаких аналогов уже известных продуктов), при этом считая ее лучшим мерилом масштабов вклада НР в экономику (руководящий принцип в решении проблем). Третий: Паккард придавал важное значение дивизиональной структуре, считая тесное взаимодействие маркетинга, разработки и производства необходимым условием повышения конкурентоспособности. Четвертый: стратегия НР была также убедительной и обеспечивала рациональную и эмоциональную вовлеченность руководящего состава компании. Взаимодействие убедительной корпоративной стратегии НР, направляющей приборостроительные бизнесы компании, с исключительно благоприятной корпоративной культурой, несомненно, вело к появлению у ее руководящего состава неуклонного стремления к достижению стратегических целей.
Сбалансированное распределение стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью
Первые десятилетия пребывания Паккарда и Хьюлетта на позиции гендиректора НР характеризуются повышенным вниманием к сочетанию элементов соответствия и развиваемости в корпоративной стратегии компании, эволюционировавшей и росшей в рамках приборостроительной отрасли. Во время Второй мировой войны Дэйв познакомился с инженерами из научной лаборатории военно-морских сил, работавшими в области СВЧ-технологий. Военному флоту требовались генераторы СВЧ-сигнала, и Дэйв договорился, что их изготовит НР, даже несмотря на дефицит персонала и оборудования для их производства. Это решение стало для НР хорошим стартом в новой прогрессивной области СВЧ-технологий.
Паккард и Хьюлетт не были уверены в том, как будет выглядеть бизнес-направление СВЧ после войны, но приняли рискованное решение продолжать инвестировать в него, в том числе путем найма знакомых по оборонным заказам высококвалифицированных специалистов, многие из которых с окончанием войны лишились работы. По словам Паккарда, в конце войны НР «укрепилась в решении оставаться в приборостроительной отрасли и приняла важное решение не уходить из направления СВЧ-приборов так, как это сделала General Radio».
Затраты НР на НИР были очень велики в течение всего периода пребывания в гендиректорской должности Паккарда и Хьюлетта, а к концу срока полномочий Хьюлетта они составляли почти 10 процентов от выручки компании. К этим затратам сил и средств добавилось создание отдела прикладных исследований в виде НР Labs во главе с Бернардом «Барни» Оливером – блестящим ученым и однокашником Билла и Дэйва. Все это вместе взятое наглядно демонстрировало намерение собственников сделать НР компанией-долгожителем.
К началу 1950-х годов стало понятно, что НР находится на подъеме. «В 1950–1951 году продажи удвоились, а в 1951–1952 они удвоились еще раз. К 1952 году у нас уже была базовая организационная структура компании. Мы работали по четырем основным направлениям контрольно-измерительного оборудования: аудио/видео, СВЧ, частотомерам прямого действия и осциллографам. Это были четыре понятных, четко очерченных направления, которые со временем разбились на дивизионы и стали прообразом дивизионализации компании», – говорил Паккард.
В 1950-х годах НР росла и органически, и через приобретения. Паккард вспоминал: «Изучалась возможность производства счетчиков ядерных частиц. Мы решили, что не будем заниматься счетчиками частиц, но зато это стало началом наших первых частотомеров на 10 МГц». «Мы купили у Varian их волноводный бизнес. Нам было полезно иметь такое производство в составе направления СВЧ. Затем мы купили конструкторскую документацию на мост полного сопротивления. Это было изделие высокой сложности. Для того чтобы сформировать это направление высокочастотных компонентов, мы брали идеи отовсюду, где было возможно»: добавлял Хьюлетт.
