При высокой степени самостоятельности управляющих дивизионами на них возлагалась и серьезная ответственность. Спустя несколько десятков лет бывший управленец НР Крис Кристофер прекрасно помнит одно из совещаний: «Мой босс не мог участвовать в отчетном совещании дивизионов и поручил мне присутствовать вместо себя. Я был намного моложе всех собравшихся великих. Среди прочих начальников там были Билл Хьюлетт, Дэйв Паккард и Барни Оливер». В тот раз Кристофер воочию убедился в том, какую роль играет ответственность в «Методе НР». Пример показал Дэйв Паккард. «Управляющий дивизионом выступал с отчетом. Его дивизион не выполнял план на протяжении примерно 12 месяцев. Все вежливо слушали. Когда он закончил с финансами и собрался перейти к следующей части своего отчета, Дэйв Паккард сказал: «Джон, если ты не можешь это исправить, мы найдем кого-то, кто сможет». Отчет продолжился. Паккард выразился просто, по делу и вполне недвусмысленно».
Широкая свобода действий под строгим присмотром Билла и Дэйва не могла не придавать уверенности управляющим результативными дивизионами. (Позже мы увидим, насколько неожиданными для них оказались претензии на права дивизионов со стороны некоторых гендиректоров НР в будущем.)
Хотя для конкуренции в компьютерной индустрии такая структура не была оптимальной. Конкуренты, в первую очередь IBM и DEC, были организованы по функциональному признаку и опережали HP по объемам продаж компьютеров. Ситуация осложнялась и тем, что аппаратная часть и программное обеспечение становились все более технологически изощренными, в то время как отрасль оставалась вертикально устроенной. Это означало, что компьютерные компании самостоятельно производили большинство компонентов изделий или, как минимум, разрабатывали подробные технические требования на них.
Такая размытая организационная структура не способствовала бережливости и экономии. Благодаря ей пугающий уровень потерь времени и средств на протяжении многих лет оставался вне поля зрения. Высшему руководству НР не раз случалось призывать менеджеров к порядку, но особо примечательным был вызов «на ковер» 1974 года. Небрежное управление активами и невнимание к вопросам рентабельности привели к необходимости сократить премиальный фонд по результатам 1973 года. Паккард как председатель совета директоров и Хьюлетт как гендиректор были в ярости. Они злились на себя за «излишнюю мягкость контроля» и на своих менеджеров, допустивших такую ситуацию.
С целью довести выговор до всех сотрудников, Паккард совершил объезд всех предприятий НР с речью, которую окрестили «Взбучка Дэйва». Его аудитории вряд ли когда-либо еще доводилось услышать наставление по основам ведения бизнеса, которое было столь же емким, понятным, бескомпромиссным, а иногда и яростным. Паккард перечислял свои базовые управленческие принципы. На первом плане была прибыльность бизнеса: «По каким-то причинам… одной из целей нашей организации стало считаться увеличение рыночной доли. Хочу сразу же довести до вашего внимания тот факт, что в этой компании увеличение рыночной доли не относится к правомерным управленческим целям, поскольку ведет к неверным решениям»34.
Затем Паккард приступал к подробному разбору годового отчета компании за 1973 год в разрезе каждого дивизиона, указывая на то, что одного лишь роста объема продаж недостаточно. При том что объемы продаж выросли у всех, дивизион аналитических приборов продемонстрировал хорошую рентабельность, а у дивизионов медицинских и измерительных приборов она оставалась неудовлетворительной. Паккард особенно отметил то, что впоследствии станет постоянной проблемой компьютерного направления НР: «Действительно, в 1973 году их продажи возросли по сравнению с 1972 годом на 99 процентов, а прибыль до налогообложения возросла на 75 процентов. Выглядит неплохо, но есть одно соображение, которое я сегодня хочу довести до вашего сведения… ваша прибыль до налогообложения должна показывать ежегодный прирост, соответствующий приросту объема продаж… и с этой точки зрения результаты дивизиона устройств обработки данных, какими бы впечатляющими они не выглядели, не соответствуют моим представлениям о менеджменте, который способен обеспечить будущее этой компании».
В условиях быстрого развития компании, темпы роста дебиторской задолженности и запасов готовой продукции опережали хорошие темпы роста продаж. Что еще хуже, падала прибыль до налогов – любимый критерий Паккарда. По его словам, «если очистить наши показатели от результатов по калькуляторам, то окажется, что рост продаж составил 23 процента, что выглядит вполне хорошим приростом, но прибыль до налогообложения уменьшится на 8 процентов по сравнению с 1972 годом. Это, джентльмены, и есть проблема, причем очень и очень серьезная». Говоря о «калькуляторах», Паккард имел в виду настольные калькуляторы серии НР9000. Производство микрокалькуляторов НР началось в 1974 году. Один из руководителей НР Корт ван Ренсселер вспоминал: «На следующем совещании руководства я поздравил Дэйва с тем, насколько быстро ему удалось разрешить эту проблему. Он ответил: «Самое неприятное, что мне вообще пришлось этим заниматься»»35. В 1973 году именно калькуляторы обеспечили высокие показатели НР, достигнутые несмотря на отставание некоторых направлений. Позднее то же самое произойдет и с компьютерными системами на RISC-процессорах, и особенно с принтерами. Возможно, история и не повторяется, но зато она рифмуется.
Взаимодействие с советом директоров
Нет ничего удивительного в том, что Паккард и Хьюлетт подбирали кандидатов в совет директоров компании по своему собственному усмотрению. В этот совет директоров вошли люди, которых основатели уважали и с которыми им было комфортно, не обязательно хорошо разбиравшиеся в бизнесе компании и его технологических основах. Во время пребывания Паккарда и Хьюлетта на позиции генерального директора, а также то, что сами они оставались активными членами совета директоров, взаимодействие с советом было конструктивным. В стратегических вопросах остальные члены совета естественным образом полагались на мнение основателей компании, обеспечивших ее большие успехи. Ни Хьюлетт, ни Паккард не считали, что совет должен вносить существенный вклад в корпоративную стратегию, поскольку видели это задачей топ-менеджмента компании. Интересно, что с целью обеспечить участие своих семей в делах компании, Билл и Дэйв включили в состав совета директоров НР четверых своих родственников, никак не руководствуясь при этом соображениями пользы для дела. Хьюлетт и Паккард объясняли эти назначения тем, что членство в совете поможет этим четверым научиться бизнесу. Было понятно, что Паккард особенно сильно не хотел, чтобы семья продавала принадлежащие ей акции НР, поскольку верил, что основанная им компания-долгожитель будет оставаться в добром здравии и жить вечно. Кажется также, что Хьюлетт и Паккард не считали наличие сильного совета директоров важным фактором долгосрочного успеха НР.
Выводы: вклад Хьюлетта и Паккарда в становление НР
Очевидно, что выполнение основателями ключевых задач стратегического руководства и развития компетенции стратегического лидерства соответствовало главным факторам успеха, которые Паккард сформулировал в периоды своего и Хьюлетта пребывания на посту гендиректора компании. НР осуществила крупные достижения в приборостроительных направлениях; смогла сформировать из своих руководителей и рядовых работников сильные команды, способные эффективно участвовать в конкурентной борьбе (большинство конкурентов НР с течением времени терпели неудачу, теряли рынок или становились объектами поглощений); сосредоточилась на тех областях деятельности, в которых сильные технические компетенции позволяли ей выходить на рынок с важными новшествами. Результатом всего этого было то, что Паккард и Хьюлетт сформировали огромные состояния и себе, и своим акционерам.
