В части корпоративной культуры бизнеса операционная модель, основанная на дивизиональной структуре, хорошо подходила НР, пока компания занималась в основном приборостроением, то есть работала с разрозненными технологиями, не требующими мощных инвестиций в кроссплатформенные НИР. В случае развивающегося компьютерного направления это было не так. К концу 1970-х годов почти половина выручки НР приходилась на вычислительную технику. Это говорило о происходящих уже в течение ряда лет изменениях в корпоративной стратегии, которые, однако, оставались без четких формулировок со стороны топ-менеджмента и без понимания их значения для операционной модели компании. Стратегия продолжения движения в компьютерном направлении требовала мощных инвестиций в кроссплатформенные совместные НИР. Однако Паккард и Хьюлетт по-прежнему говорили о НР как о приборостроительной компании. В этой связи представляется интересным, что именно созданная Хьюлеттом и Паккардом компетенция стратегического лидерства компании, а не они сами, помогла НР не стать «чудесным фаэтоном» и продолжить процесс своего становления. Разумеется, эффективность бизнес-составляющей корпоративной культуры ожидали серьезные испытания с откровенной переориентацией на компьютерное направление, которую проводил преемник основателей Джон Янг.
В целом же основатели в роли гендиректоров компании заслуживают самых высоких оценок за создание компетенции стратегического лидерства на основе конструктивной конфронтации, создание взаимосвязей между корпоративной культурой и корпоративной стратегией, стимулирующих высокий уровень ответственности и обеспечение сбалансированного распределения ресурсов для целей обеспечения развиваемости. В период сроков полномочий генерального директора Паккарда и Хьюлетта НР была очень успешна с точки зрения трех важнейших составляющих успеха по Дэйву Паккарду, а именно создания важных ценностей, минимизации внутренней конкуренции ради успеха во внешних и новых областях, где могут быть созданы значительные новые ценности. Следует отметить и заслугу гендиректоров-основателей в сделанном ими предупреждении: руководителям высшего звена не стоит надеяться на то, что они определяют судьбу компании навечно. Вместо этого, чтобы обеспечить продолжение процесса корпоративного становления компании и избежать судьбы «чудесного фаэтона», стихи о котором читал Паккард в своем последнем обращении к компании, каждое поколение руководителей НР должно давать следующему поколению возможность открывать новые пути к релевантности, долголетию и величию. Самим Хьюлетту и Паккарду, причем Паккарду в особенности, в скором будущем предстояло на собственном опыте убедиться в том, насколько трудно бывает соответствовать этим принципам в действительности.
Глава 4
Джон Янг делает ставку на компьютеры
Первоначальные условия
Внешняя обстановка
В годы, предшествовавшие назначению Джона Янга на должность гендиректора, в компьютерной отрасли безоговорочно доминировала IBM. Были еще «семь карликов» – семь компаний намного меньших размеров, довольствующихся остатками с барского стола IBM1. Затем в отрасли произошла некоторая консолидация и лидеров рынка стали назвать IBM и «BUNCH» (bunch, англ. – банда, бригада. – Прим. пер.)2. BUNCH было аббревиатурой из первых букв названий пяти основных конкурентов IBM. Инициал «Н» относился к компании Honeywell, а не к НР. В 1978 году выручка компьютерного направления НР была почти в два раза меньше, чем у Honeywell, которая была самой маленькой среди BUNCH.
В последующие годы компании из BUNCH не смогли справиться с переменами в отрасли и были поглощены либо утратили свое значение на рынке компьютерной техники. В большой степени это стало результатом их неспособности реагировать на тектонические сдвиги, происходившие в отрасли в 1970-х и начале 1980-х годов. Одним из таких сдвигов было появление мини-компьютеров – «дешевых, мощных, серийно производимых» компьютеров, которые уступали в производительности своим родственникам – мейнфреймам, но отлично подходили «ученым и инженерам на своих рабочих местах»3. Первопроходцем рынка стала энергичная Digital Equipment Corporation (DEC), но «одним из наиболее успешных последователей DEC» в области мини-компьютеров стала НР.
Мощнейшим фактором компьютерной отрасли тех времен стало появление микропроцессоров. Микропроцессоры (в двух своих основных разновидностях – CISC и RISC4) создали мир малых компьютеров, которые «используются в офисах, связаны между собой сетевым оборудованием и оснащены широким спектром приложений для решения любых задач обработки данных». Микропроцессоры, особенно типа RISC, открыли путь к созданию рабочих станций – компьютеров, первоначально использовавшихся учеными и инженерами, но, по мере появления соответствующего программного обеспечения, стали очень быстро проникать и в бизнес. Изначально большинство компаний-производителей мини-компьютеров создавали собственные операционные системы на базе микропроцессоров собственной разработки. К середине 1980-х годов большинство производителей рабочих станций уже использовали микропроцессоры на технологии RISC и различные версии UNIX в качестве операционных систем.
Микропроцессоры типа CISC разработанные Intel, Motorola и рядом других компаний, открыли путь к новой эре отрасли – персональным компьютерам. В 1979 году, практически сразу же после назначения Джона Янга гендиректором НР, начало этой эры ознаменовалось появлением ПК Apple II для домашнего использования. В это время НР находилась во втором эшелоне производителей мини-компьютеров, вдвое уступая по размеру выручки своему ближайшему конкуренту5.
Внутренняя обстановка
К 1980 году председатель совета директоров НР Дэйв Паккард принял решение сделать компанию лидером компьютерной отрасли, которой он некогда остерегался. Он заявил топ – менеджерам: «Если мы хотим оставаться в этом бизнесе, то следует отнестись к этому со всей серьезностью. Нам надо стать поставщиком компьютеров номер один. Это займет двадцать пять лет. Начинать надо прямо сейчас»6.
Путь оказался непростым. На протяжении долгого времени Паккард и Хьюлетт оставались безразличными к вычислительной технике. Как рассказывалось выше, в 1966 году они настояли на том, чтобы первый мини-компьютер компании называли «контроллером», не желая беспокоить IBM – крупнейшего покупателя приборов НР. Производство компьютерных систем с их большим количеством компонентов – микропроцессоров, операционных систем и периферийных устройств – требовало высокого уровня координации и интеграции.
Как мы уже знаем, в НР отдавали предпочтение самостоятельным дивизионам, очень мало взаимодействующим на операционном уровне с остальной компанией. В начале работы НР на рынке компьютерных систем в 1960-х и 1970-х годах отсутствие координации между подразделениями, занимавшимися компьютерной тематикой, привело к созданию как минимум трех различных, но в большой степени дублирующих друг друга 16-битных систем. Одна из этих линеек была предназначена преимущественно для инженерных целей, другая – для решения производственных задач, третья – для использования в бизнесе. Хотя НР была намного меньше своих конкурентов в этой отрасли, подобное положение дел вело к распылению сил и средств между разнообразными системами. К моменту, когда появление в начале 1970-х годов системы НР3000 ознаменовало полномасштабный выход НР на рынок компьютерных систем, стало очевидным, что принцип децентрализованного ведения дел, считавшийся неотъемлемой частью «Метода НР» и обеспечивший успехи на рынке КИП, совершенно не годится для конкурентной борьбы с вертикально интегрированными компаниями-локомотивами компьютерной отрасли того времени.
