Так выглядела ситуация, в которой Джон Янг принял на себя обязанности гендиректора НР. Помимо прочего Янгу предстояло еще и проявить себя на фоне наследия основателей компании. Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард уже стали легендами Силиконовой долины и пользовались исключительной популярностью среди сотрудников компании. «Это было похоже на то, как болельщики освистывают Стива Янга, вышедшего заменить Джо Монтану [футболисты команды San Francisco 49ers]», – вспоминает Сьюзан Боуик, долгое время возглавлявшая в НР работу с персоналом, а в описываемый переходный период работавшая младшим менеджером7. «Какое-то время было не совсем понятно, кто руководит компанией». Такие представители высшего руководства НР, как Билл Терри, Дин Мортон, Пол Эли и Ричард Хэкборн, казались, по крайней мере, на взгляд из нижних эшелонов, к которым тогда относилась Боуик, «фактическими лидерами компании».
Стратегическое руководство Джона Янга: краткий обзор
И тем не менее именно руководству Джона Янга НР обязана своими будущими успехами в области компьютеров. Симпатичный сорокашестилетний топ-менеджер выглядел как киноактер, только что вернувшийся с проб на роль гендиректора. К моменту назначения на должность Янг был ветераном НР: он проработал в ней двадцать лет, и фактически вся его карьера проходила в стенах компании. После получения инженерного образования и степени МВА бизнес-школы Стэнфордского университета, Янг некоторое время служил в американских ВВС, а в 1958 году пришел работать в НР. Это был одержимый цифрами менеджер, которого одни считали замкнутым, а другие – скромным.
К моменту вступления Янга в должность гендиректора НР была ведущим производителем контрольно-измерительного оборудования, но менее чем второстепенным игроком компьютерной отрасли. Осознавший значение компьютерных систем для будущего НР раньше, чем Паккард или Хьюлетт, Джон Янг был готов активно продвигаться в этом направлении. После долгого обсуждения всех «за» и «против» борьбы за лидерство в компьютерной отрасли, Паккард и Хьюлетт дали свое согласие. К концу срока гендиректорских полномочий Янга НР была одним из ведущих поставщиков компьютерных систем, единоличным лидером в настольных печатающих устройствах и оставалась крупнейшей в мире приборостроительной компанией.
С точки зрения главных задач стратегического руководства, определяемых моделью стратегического ромба (глава 1), Янг разработал четкую стратегию для компьютерного бизнеса. Эта стратегия позволяла НР занять дифференцированную рыночную позицию при помощи мощных уникальных компетенций, частично основанных на приходе в компанию Джоэла Бирнбаума – стратегически мыслящего эксперта по быстро эволюционирующим компьютерным технологиям. Янг форсировал жесткое соответствие стратегических действий новой стратегии компьютерного направления.
С точки зрения четырех ключевых элементов компетенции стратегического лидерства (глава 1) результаты Янга выглядят несколько неоднозначно. Во-первых, его система стратегического управления плохо обеспечивала эффективную интеграцию стратегического лидерства по нисходящей со стратегическим лидерством по восходящей. Она хорошо подходила для направления КИП и вновь создаваемого направления печатающих устройств, но не для компьютерного направления, нуждавшегося в более сильном стратегическом лидерстве по нисходящей. В результате в компьютерном направлении сложилось ненадежное сочетание режимов конструктивной конфронтации и синхронизма.
Во-вторых, как мы знаем из главы 3, к концу 1970-х годов «Метод НР», десятилетиями надежно служивший компании, стал вступать в противоречие с новой корпоративной стратегией, в большей степени направленной на компьютерные продукты и системы. В конечном итоге Янг не сумел разрешить нарастающий конфликт. В-третьих, в течение срока полномочий Янга сочетание соответствия и развиваемости оставалось гармоничным: новый гендиректор наращивал выделение стратегических ресурсов на перспективные фундаментальные научные исследования и разработки.
Наконец, отношения Янга с советом директоров, сформированным основателями, на первом этапе складывались благоприятно, однако к концу срока приобрели дезорганизующий характер. Это было вызвано разочарованием Паккарда и Хьюлетта в усложнении организации, которого требовал Янг для обеспечения соответствия между стратегией и действиями в компьютерном направлении. Далее мы рассмотрим стратегическое руководство Янга более подробно.
Как Джон Янг выполнял главные задачи стратегического руководства
Пересмотр корпоративной стратегии
К моменту вступления Янга в должность гендиректора НР почти половину выручки компании составляли доходы от продаж вычислительной техники. Однако на рынке компьютерной техники НР занимала всего лишь тринадцатое место, а ее компетенции в области теории вычислительных систем и соответствующих технологий уступали компетенциям конкурентов. У НР отсутствовала ясная и убедительная стратегия превращения в лидера в области компьютерных систем. Компания производила две различные между собой серии мини-компьютеров и настольные калькуляторы, в которых использовались разные виды 16-битных процессоров. В каждой из серий компьютеров применялась своя операционная система и собственные сетевые технические средства8. Затраты на поддержку разнородных операционных систем и сетевых архитектур, а также связанные с этим технические проблемы ограничивали конкурентоспособность НР на этом рынке. К тому же доля компании на нем была в то время намного меньшей в сравнении с конкурентами.
Более того, отсутствовало эффективное сотрудничество между разрозненными компьютерными подразделениями НР. В большинстве своем руководители этих подразделений пришли из приборостроительного направления компании. Внутри компании было создано несколько существующих независимо друг от друга компьютерных платформ. Это свидетельствовало не только о высоком уровне инновационности и мощном стратегическом процессе по восходящей, но и об отсутствии увязки стратегических шагов с ясно сформулированной корпоративной стратегией. Как говорил Янг, «как и в приборостроении, эти подразделения работали независимо друг от друга. Они были на самообеспечении, у них был собственный финансовый результат… Даже если можно было собрать все в единое целое, НР все равно оказалась бы в самом низу списка мировых производителей компьютеров, далеко позади таких тогдашних гигантов, как Fujitsu. Трудно представить себе более неказистое начало»9.
С другой стороны, возможность ухода с рынка компьютерных систем совершенно не привлекала Янга, который отмечал, что «большинство покупателей наших компьютеров являются также и крупными заказчиками наших приборов. И думаешь, ну нельзя же огорчить всех этих людей, ведь они были хорошими клиентами, и мы с ними в хороших отношениях». У Янга была и другая причина оставаться в отрасли: «Мне было понятно, что компьютерные системы станут будущим этой компании, ведь это огромный рынок». Янг со всей очевидностью понимал, что уход с рынка компьютеров вызовет раздражение у основных заказчиков приборостроительного направления и лишит НР возможности развиваться темпами, привлекательными и для лучших специалистов, и для акционеров.
Тем не менее НР ожидали и другие трудности. Главные соперники на рынке мини-компьютеров только что вывели на рынок машины с 32-битными процессорами, способными обрабатывать в два раза большие объемы информации и приложений и соответственно опережающие по быстродействию компьютеры НР на 16-битных микропроцессорах. В каталоге НР настоящие изделия на 32-битной архитектуре отсутствовали. Ее проект 32-битной системы Omega, который в свое время возглавлял Том Перкинс, был закрыт Паккардом много лет назад. Как говорил Янг: «Мы называли НР3000 32-битной машиной, но на самом деле это были всего лишь два слепленных друг с другом параллельных 16-битных процессора». Эта не самая элегантная машина какое-то время позволяла НР оставаться на рынке, но в то же время было очевидно, что в перспективе компания проиграет, если не сможет быстро предложить нечто лучшее. По воспоминаниям Янга, «в НР Labs не велись перспективные НИР по компьютерной тематике. Барни [Барни Оливер, глава НР Labs] терпеть не мог компьютерные системы».
