Зарождение и развитие НР3000
Работы по созданию НР3000 начались в НР в 1968 году, а первая версия вышла на рынок в 1972 году. Это был первый мини-компьютер НР, предназначенный для рынка коммерческой обработки данных. НР3000 представлял собой «многоцелевой мини-компьютер», который «выполнял более широкий спектр вычислений общего назначения, чем его конкуренты». Рождение и детские годы НР3000 были трудными. Важную роль в создании НР3000 сыграл бывший управленец НР Эд МакКракен, впоследствии возглавивший компанию Silicon Graphics, специализирующуюся на высокопроизводительных компьютерах. Он пришел в НР в 1968 году после окончания Стэнфордского университета со степенью МВА. МакКракен, который имел также степень бакалавра в области электротехники, полученную в университете штата Айова, интересовался вычислительной техникой – тогда еще совсем молодой научной дисциплиной. По воспоминаниям МакКракена, «в области компьютеров мы в те времена были не слишком успешны. В НР сменилась целая череда управляющих компьютерными направлениями, большинство из которых приходили в компанию извне»10. По словам МакКракена, они не задерживались в НР, поскольку «не были особенно хорошими менеджерами или технологами. Им мешало собственное самомнение. Всех разогнали. И в 1973 году к руководству направлением приступил Пол Эли». Эли был очень заслуженным топ-менеджером НР, известным своей настойчивостью и умением доводить дело до конца. Он работал с Янгом и прежде, до того, как возглавил НИР в дивизионе СВЧ-приборов. В то время по степени своей влиятельности в компании Эли уступал только Джону Янгу и, разумеется, основателям. Ричард Хэкборн, другой ключевой руководитель НР, в том или ином качестве проработавший под руководством Эли на протяжении пятнадцати лет, рассказывал:
«С точки зрения повседневного опыта я почерпнул у Пола больше, чем у кого-либо еще. Он был человеком, полностью разделявшим философию управления Дэйва и Билла. Он был прекрасным наставником, преподавшим мне ряд важнейших уроков, а именно: как направлять разработки на соответствие нуждам потребителей; как ставить перед коллективом трудные, но достижимые цели; как привнести энергию и активность в любое стоящее дело; насколько важны встречи с ключевыми заказчиками для получения обратной связи от пользователей; и, наконец, насколько важно для руководителя вникать во все детали бизнеса, в том числе и в финансовые результаты»11.
Полученные уроки Хэкборн успешно применял во благо компании, когда в 1980-х и 1990-х годах возглавлял направления печатающих устройств и ПК.
Эли и его главный помощник МакКракен начали исправлять ситуацию с НР3000, сложившуюся после крайне неуспешного выхода системы на рынок. Их первым решением стал возврат денег за уже поставленные экземпляры. Это было серьезным делом. Как говорил МакКракен: «Я возвращал деньги и забирал компьютер обратно. Во многих организациях решение о покупке НР3000 губительным образом сказывалось на карьере человека, который его принимал. Помню, многие чуть не плакали из-за этого. Некоторые остались с нами. Через год-другой мы смогли отплатить им добром». Это стало возможным лишь после того, как МакКракен выяснил, что причиной проблем было не программное обеспечение, как первоначально считалось, а нехарактерно небрежное отношение к производству. Как вспоминал МакКракен: «В НР3000 оборудование и платы должны были плотно сидеть на полках. Как-то раз я ходил по сборочному цеху и увидел людей с молотками и напильниками. Они были нужны им, чтобы платы сели на полки. Мы отгружаем эту машину, полка съезжает, все смещается, и вот вам перебои в работе, которые все относили на счет программного обеспечения. На самом деле проблема была в аппаратной части». Как пояснил МакКракен: «В то время мы руководствовались подходом «если работает, можно отправлять заказчику». Правильный подход другой – «попробуй заставить это сломаться; не ломается – отправляй заказчику». Мы внесли несколько достаточно простых изменений в производственный процесс и таким образом избавились от 80 процентов своих проблем».
После избавления от своих проблем НР3000 имел большой успех на рынке коммерческой обработки данных. Работа на этом рынке отличалась от привычной для НР работы с заказчиками из научной или инженерно-технической сфер деятельности. По словам МакКракена, эта работа не была продуктом формального процесса принятия решений им самим, его боссом Полом Эли или боссом Эли Джоном Янгом. «Как очень часто бывало в НР, это было использованием любой возможности продаж. Для науки это был ужасный компьютер. Он не был оптимизирован для научных вычислений. По сути, это был компьютер фирмы Burroughs, сконструированный людьми из фирмы Burroughs».
В это же время Digital создавала свою линейку компьютеров VAX, которые МакКракен назвал «феноменальными с точки зрения техники». Хотя производительные VAX были 32-битными машинами, а НР3000 всего лишь 16-битными, по словам МакКракена, «модели 3000 оказалось достаточно для того, чтобы похоронить VAX на рынке компьютеров для бизнеса. Это произошло в силу репутации НР и того, что мы предлагали комплексное решение. Все случилось почти мгновенно. Когда я уходил из НР в 1985 году, мы продавали эквивалентов VAX примерно на 2 миллиарда долларов в год. В моем представлении, DEC продавала VAX примерно на четверть этой суммы».
На фоне борьбы за ресурсы между по-прежнему успешным приборостроительным направлением и сравнительно менее успешным направлением мини-компьютеров (и предстоящего спустя несколько лет бурного развития направления принтеров) было очевидным нарастание беспокойства Джона Янга и команды высшего руководства НР в связи с необходимостью обеспечить соответствие стратегических действий корпоративной стратегии, а рыночной позиции – уникальным компетенциям.
НР начала производить компьютеры в 1960-х годах. Это были в основном доморощенные конструкции, и компания обходилась без большого количества опытных специалистов в области вычислительных машин и систем. Существовавшая в НР политика опоры на внутренние кадры лишь усиливала ограниченный подход к вычислительной технике. Янг решил, что, поскольку НР собирается лидировать в области компьютеров, то следует приобрести лучшее понимание последних достижений в создании компьютерной архитектуры. Это значило, что большую часть НИР, ведущихся в НР Labs, надо переориентировать на построение вычислительных систем. Янг рассказывал: «Я пришел поговорить с ребятами, которые руководили большими отделами в НР Labs и сказал так: «Смотрите, парни, вам не будут увеличивать финансирование еще очень и очень долго. На самом деле я даже его немного сокращу. А вам придется с этим смириться и выполнить здесь большую часть работы по созданию новой 32-битной архитектуры». На том и порешили».
Янг не видел в НР никого, кто обладал бы достаточным опытом создания вычислительных систем, необходимым для того, чтобы повести компанию в 32-битный мир и за его пределы, поэтому он стал искать внешние кадры. Он подыскивал специалиста, который занимается интересной работой в области построения вычислительных систем и недооценен своим работодателем. Он пригласил в НР Джоэла Бирнбаума, руководителя разработки экспериментальных систем в IBM (некую пикантность этому приглашению придавал тот факт, что Дэвид Паккард в свое время не хотел обижать IBM вторжением НР на территорию компьютерной отрасли). Сорокадвухлетний Бирнбаум возглавил направление вычислительных систем HP Labs.
