Направление Inkjet было типичнее для НР в том смысле, что это был очень вертикально-интегрированный бизнес. Мы полностью разработали технологии – от печатающих головок до самого принтера. Это был высокомаржинальный бизнес, особенно в части печатающих головок Inkjet, и это было необходимо для покрытия огромных затрат на инженерно-конструкторские работы и капитальных вложений. Хотя у команды Inkjet и не было таких сложностей, как в стратегическом партнерстве HP/Canon, ей нужно было решить важные проблемы внутренней координации. Технологам и производственникам Inkjet было необходимо тесно сотрудничать с пользователями принтеров.
Обе продуктовые линейки принтеров приносили отличную прибыль, но их бизнес-модели фундаментально различались между собой. Это надо было понять и управлять ими соответствующим образом. Мы не спускали сложности оперативным подразделениям. Они работали либо в одной, либо в другой модели. Но моим топ-менеджерам приходилось постоянно помнить о наличии двух разных бизнес-моделей».
LaserJet стал мгновенным успехом, затем этому примеру последовал Inkjet, который очень быстро эволюционировал к недорогой цветной печати. Бывший управленец НР Стив Гомо, который был финансовым контролером управления компьютерных продуктов, где в сферу его ответственности входила группа периферийных устройств Хэкборна, вспоминал: «Дик [Хэкборн] поддерживал отношения с Canon и давал LaserJet кое-какие средства на НИР, но его самые большие инвестиции шли в Inkjet»15. Это объяснялось необходимостью делиться доходами от LaserJet с Canon, тогда как большая часть прибылей от разработанной собственными силами технологии Inkjet оставалась в распоряжении НР. По одной из оценок, на протяжении длительного периода времени чистая прибыль от печатающих головок картриджей Inkjet находилась на уровне 75 процентов. Хэкборн научился разносить прибыль от реализации «расходников», вроде картриджей и бумаги, на все виды печатающих устройств с целью максимизации прибыли дивизиона в целом. Это был отнюдь не первый успешный пример организации бизнеса по принципу «бритва и лезвия», но для столь успешной максимизации результатов Хэкборну потребовалась корректировка строго обособленной дивизиональной модели, принятой в НР. Хэкборн сумел привести традиционную для НР дивизиональную модель в соответствие с потребностями обоих направлений печатающих устройств. Это изменение подходов стало важным фактором мгновенного успеха НР и ярко контрастировало с множеством организационных проблем, с которыми сталкивался Янг в своих стараниях создать новую организационную структуру для направления компьютерных систем.
Бум продаж принтеров начался с подъемом ПК в 1980-х годах. Успеху принтеров НР способствовало то, что LaserJet и Inkjet можно было использовать с любыми ПК, вне зависимости от производителя. Но на первых порах именно это спровоцировало возникновение спорной ситуации: некоторые топ-менеджеры возражали против продажи принтеров, которые можно было подключать к ПК не собственного производства НР. Янг твердо стоял на своем. Как сказал Нед Барнхолт, «Джон был великим стратегом. Я считаю, что своими успехами на протяжении многих лет НР во многом обязана именно ему. Некоторые не понимали, зачем мы продаем принтеры, совместимые с ПК других производителей. Однако с учетом того, что ПК производства НР занимали в то время не более трех процентов рынка, Джон решил, что принтеры должны работать с любыми компьютерами. На самом деле влияние Джона серьезно сказывалось на принтерах, UNIX, HP PA/RISC и даже на ПК».
Под стратегическим руководством Янга НР стала намного более диверсифицированной компанией с крупными бизнесами в приборостроении, компьютерных системах, настольных устройствах печати и ПК. У каждого из этих направлений была собственная бизнес-модель, набор специализированных экспертных знаний и менеджмент. В то же время к концу срока полномочий Джона Янга почти три четверти выручки компании приходились на компьютеры и принтеры. За период его руководства выручка возросла с 1,8 миллиарда долларов до 16 миллиардов долларов, а компания стала намного более сложной и трудной в управлении.
Управление динамикой взаимодействия корпоративной культуры и корпоративной стратегии
Удачное взаимодействие культуры и стратегии
Прямое заимствование технологии у Canon встало поперек горла некоторым топ-менеджерам НР, которая так гордилась своей инженерной культурой. Хэкборн вспоминал: «Никогда не забуду одно из заседаний совета директоров, на котором я присутствовал. Это было спустя несколько лет после того, как мы выпустили LaserJet, наверное, ближе к концу 1980-х. Мне поручили доложить совету о работе направления печатающих устройств, поскольку оно приобретало большое значение для НР. Во время моего выступления один из руководителей сказал: «Принтеры LaserJet не настоящий бизнес НР». Я спросил, что он имеет в виду. Он сказал: «Ваши затраты на НИР составляют 2 процента. В бизнесах НР НИР составляют 8 процентов». Эта цифра относилась к приборостроению. Я объяснил, почему наша цифра по НИР ниже. Он сказал: «Не стоит считать, что вы какие-то особенные». Я посмотрел на Паккарда. Дэйв сказал: «Вы, ребята, там у себя в Бойзе [местонахождение дивизиона LaserJet] продолжайте заниматься, чем занимаетесь».
По словам Хэкборна: «Главная проблема была в том, что люди смешивали «Метод НР» и бизнес-модель приборостроения. Они не понимали, что в «Методе НР» есть как принципы, так и практики. Ни в одной из книг о НР, которые я читал, об этой проблеме не упоминается, но я считаю, что это была основная проблема компании в период, когда она расширялась по целому ряду новых направлений». «Позже я говорил на эту тему с Дэйвом Паккардом и Биллом Хьюлеттом, и они были полностью согласны» продолжал Хэкборн. В книге Паккарда «Путь НР» упоминается, что выпуск калькулятора НР35 в 1972 году потребовал от компании перейти к ряду новых бизнес-практик, которые тем не менее практически полностью соответствовали сути «Метода НР». Двенадцатью годами позже, с появлением принтеров HP LaserJet, соответствующая бизнес-модель вновь потребовала корректировки в части новых практик, но принципы «Метода НР» остались незыблемыми.
Опыт НР в области печатающих устройств помог компании разобраться с тем, как решать две серьезные задачи, которые отсутствовали в приборостроительном направлении. Первая из них заключалась в необходимости поддерживать баланс между фундаментально различными бизнес-моделями LaserJet и Inkjet. Вторая заключалась в необходимости выбора критериев оценки дивизионов печатающих устройств, позволяющих максимизировать показатели прибыли от продаж, комплектующих и прибыли в целом. Деятельность НР в области принтеров окупилась сторицей. Действительно, в трудные времена, которые ждали руководителей НР впереди, продажи комплектующих для принтеров, в том числе картриджей Inkjet, картриджей LaserJet, бумаги и прочих, формировали более 100 процентов прибыли компании (имеется в виду, что все прочие направления НР были бесприбыльны или убыточны в отдельные квартальные периоды).
Стратегическое изменение корпоративной культуры НР:
Джон Янг
Период руководства Янга характеризовался масштабными стратегическими, организационными и технологическими трансформациями. Технологии могут быть описаны законами физики и отраслевыми стандартами, тогда как человеческая природа капризна и трудно управляема. Возможно, поэтому создается впечатление, что Янг в большей степени гордился стратегическими, организационными и культурными изменениями, проведенными под его руководством. Янг говорил:
