«Я помню, как спорил с инженерами, которые говорили, что продукт, для которого мы не придумали какой-то особой применимости или компонента, не будет настоящим продуктом НР. Это просто глупо. Мне приходилось раз за разом повторять: как вы собираетесь постоянно создавать новшества в мире стандартизации? Это основополагающая мысль. Ее нужно было внедрить в представление о жизни, существовавшее в НР.
Еще одной вещью, которой мы занимались, было изменение организационной структуры. В НР использовали что-то вроде франшизы. Управляющие дивизионами поголовно считали себя великими предпринимателями, но на самом деле они были франчайзи.
Потребовалась упорная борьба на протяжении многих лет, чтобы разработать организационную структуру, создать систему вознаграждений и иметь ясное представление о том, как обстоят дела. Это был действительно серьезный вызов».
В период полномочий Джона Янга НР совершила также и резкий переход к «более рыночной компании». Почти через двадцать лет после своего ухода из НР Янг рассказывал, что в самом начале и в 1950-х годах «НР производила почти 100 процентов комплектующих своей продукции. Печатные платы приходилось делать самим. Если нужно было согнуть лист металла, к вашим услугам в НР был штатный рабочий на гибочном станке. Если нужно было что-то покрасить, надо было отправляться в малярный цех НР. А если маляр накануне напился и где-то отсыпается, надо было отправляться на его поиски, иначе крышка». С переходом НР на более сложные технологии в 1960-х проблема стала острее. «В какой-то момент у нас было 14 собственных производств интегральных микросхем16. В то время не было крупных фабрик по производству интегральных схем, которые могли бы выполнять эту работу дешевле»17.
Сомнительно, чтобы НР пользовалась услугами фабрик интегральных схем, даже если бы они существовали. Компания гордилась тем, что у нее все свое. Янг говорил: «Так мы всегда и поступали. Считали, что не сможем привнести в продукт ничего нового без комплектующих собственного изготовления». Янг, понимавший изменчивую природу новых для НР технологий, считал такой подход нежизнеспособным в долгосрочной перспективе. «Заглядывая вперед, я понимал, что мы погибнем, если не изменим кривую издержек. Нам следовало перейти от конструкторско-производственной культуры к культуре управления брендами и каналами продаж. Это грандиозная перемена, затрагивающая самую суть компании и то, каким образом она создает стоимость». Почти через двадцать лет после своего ухода из НР Янг считал своим важнейшим достижением то, что он «заставил людей смотреть вперед, а не оглядываться на прошлое».
Неудачное взаимодействие культуры и стратегии
В период управления компанией Янгом корпоративная стратегия НР в целом соответствовала первым двум критериям удачной стратегии, которые мы приводили в главе 1 (точный диагноз проблем и четкий подход к решению проблем). Но по отношению к третьему критерию (набору последовательных действий) она выглядела не столь однозначно. Янгу нужно было централизовать работу по созданию компьютерных систем и найти способ управления значительно более крупной и сложно устроенной компанией, но некоторые из его попыток были недостаточно эффективными. Хотя новая компьютерная стратегия Янга и была достаточно убедительной в свете изменений обстановки того периода, она не получила полной поддержки многих из тех, кто был укоренен в традиционной культуре НР. Несмотря на возрастающее значение компьютерного направления, ключевые ценности корпоративной культуры оставались в период руководства Янга практически неизменными. Однако бизнес-составляющая корпоративной культуры НР, а именно дивизиональная операционная модель, практически полностью не соответствовала новому типу операционной модели, который требовался для форсированного воплощения новой стратегии, ориентированной на компьютерное направление.
Янгу и его топ-менеджерам требовалось найти подходящую новую операционную модель, которая позволит сконцентрировать мощные ресурсы, необходимые для развития систем HP PA/RISC и вместе с тем по-прежнему предоставлять самостоятельность обособленным направлениям бизнеса. К последним в первую очередь относились: направление печатающих устройств, которое под руководством Дика Хэкборна стало демонстрировать потрясающие финансовые и политические успехи; намного менее успешное направление ПК; и группа КИП – она была основным бизнесом НР до тех пор, пока ее не оттеснили компьютеры и принтеры. Дополнительную сложность задаче придавало то завидное обстоятельство, что выручка НР под руководством Янга возросла более чем в десять раз. Такой мощный и стремительный рост ложился дополнительным бременем на организационную модель НР.
Мы уже видели, что организационная сложность, которая была нужна для создания HP PA/RISC и вывода ее на рынок, выглядела обескураживающе. Даже менеджеры НР, которые работали над компьютерными системами, предшествовавшими HP PA/RISC, не обладали достаточной экспертизой в управлении взаимодействием передовых технологий в разработках аппаратной и программной составляющих, которые требовались для создания и передачи в производство этой новой компьютерной архитектуры. Несмотря на то, что Янг продолжал делать успехи в десятилетней борьбе за разработку архитектуры HP PA/RISC, организационные леса, которые он возводил вокруг программы, были очень сложными и часто подвергались изменениям. Самой заметной из неудач была печально известная структура «строк и столбцов», которая представляла собой попытку пересмотра ролей дивизионов всей компании и будет более подробно обсуждаться ниже.
Прогресс в разработке HP PA/RISC был медленным и обходился недешево. Наряду с этим отдельные группы внутри НР, потерявшие привычный статус с централизацией власти, стали все громче выражать свои претензии к пониманию Джоном Янгом «Метода НР». Занимаясь компьютерным направлением, Янг встретился с разновидностью взаимодействия между культурой и стратегией, которую мы назвали конфликтом. Для подавления нарастающих проявлений недовольства среди ключевых топ-менеджеров Янгу приходилось полностью использовать властные полномочия гендиректора. В то же время традиционные направления бизнеса НР по-прежнему работали в условиях привычного взаимодействия культуры и стратегии. Сверх того, разнообразные бизнес-направления НР часто обслуживали одних и тех же заказчиков или работали в одних и тех же сегментах рынка. Все это породило своего рода культурную шизофрению, которая не могла оставаться без лечения неограниченно долгое время. Как мы увидим ниже, недовольство нарастало, и в конце концов в ситуацию вмешался Дэйв Паккард, который заставил Янга вернуться к более похожей на традиционную операционной модели во всех направлениях деятельности компании.
Последствия этого действия были неоднозначными: Янгу не нравилась модель, которую Паккард убедил его принять, а большинство других топ-менеджеров какое-то время оставались вполне удовлетворенными ею. Новая модель была проще, целенаправленней и хорошо работала на краткосрочную перспективу. Однако с течением времени эта организационная структура привела к стратегическому дрейфу, поскольку над независимыми направлениями бизнеса не был выстроен эффективный корпоративный стратегический процесс.
