Сбалансированное распределение стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью
В период руководства Янга НР требовалось сосредоточить усилия на своем соответствии (рыночной позиции и уникальной компетенции) быстро растущей компьютерной отрасли. В этой связи Янг форсировал продвижение НР в компьютерном направлении, пригласил стратегически мыслящего Джоэла Бирнбаума возглавить научно-исследовательские работы в области компьютеров и старался радикально изменить операционную модель компании с целью достижения уровня функциональной интеграции, необходимого для эффективного воплощения стратегии компьютерного направления. К моменту ухода Янга из компании НР, которая в начале его руководства находилась на тринадцатом месте в отрасли, была третьей на рынке серверов, уступая только IBM и DEC.
Активно и успешно сосредотачивая свои усилия на соответствии, Янг, тем не менее, сумел сохранить и развиваемость НР. Среднегодовой уровень затрат на НИР достиг 10,14 процента от выручки, компания создала направление радикально новых принтеров LaserJet и Inkjet и продолжала поддерживать ростки того, что впоследствии превратится в сетевое направление бизнеса.
Нерешенные стратегические проблемы
Существовал ряд важных стратегических проблем, которые не нашли решения в период руководства Янга. В их числе были: проблемы с направлением рабочих станций; проблемы, связанные с эффективной организацией и управлением крупной диверсифицированной и сложно устроенной компанией, работающей в областях приборостроения, печатающих устройств и компьютерных систем; и отсутствие последовательной стратегии в области программного обеспечения. В течение некоторого периода времени ближе к концу пребывания Янга в должности гендиректора акции НР падали в цене, что отчасти объяснялось экономической рецессией в США, но было также и реакцией на длительный отток ресурсов в направлении дорогостоящей программы HP PA/RISC.
Понижение курса акций и досада многих управленцев-ветеранов НР в связи с организационными изменениями и нарастающей многосложностью привлекли внимание Дэйва Паккарда. Хотя к этому времени Паккард был в меньшей степени вовлечен в дела НР, он продолжал контактировать со многими ветеранами компании, которых крайне раздражали организационные изменения, не дававшими покоя Янгу. В конце концов эти нерешенные стратегические проблемы заставили Паккарда вмешаться, чтобы помочь Янгу.
Нерешенные стратегические проблемы с направлением рабочих станций
На протяжении длительного периода перехода к компьютерным системам на базе HP PA/RISC, в направлении рабочих станций, в которое с течением времени превратилась линейка настольных научных калькуляторов модели 9100, начались перебои. Рабочие станции представляли собой настольные компьютеры, в основном предназначенные для научных приложений. Они были меньше, чем мини-компьютеры, но производительнее по сравнению с ПК тех времен. НР была одним из первых крупных игроков на этом рынке, представив свою первую рабочую станцию в 1982 году. В том же году свои рабочие станции стал поставлять тогда еще молодой стартап Sun Microsystems, а годом позже свою первую модель представил еще один новичок рынка – компания Apollo. К несчастью для НР, к концу 1988 года она была только четвертой по количеству установленных рабочих станций, уступая Sun, Apollo и DEC.
Провальное поглощение Apollo
Чтобы понять свою конкурентоспособность в области рабочих станций, в 1989 году НР приобрела компанию Apollo Computer за 476,5 миллиона долларов. Один из руководителей направления рабочих станций НР Крис Кристофер вспоминал: «НР посчитала стратегически важным свое присутствие на рынке рабочих станций, и поэтому мы поглотили Apollo»18. После этой сделки НР короткое время была лидером по доле рынка рабочих станций, но в дальнейшем стала второй, уступив первенство Sun19. Кристофер вспоминал, что покупка Apollo «сделала нас крупнее Sun, но они снова смогли превзойти нас. С поглощением Apollo мы потеряли некоторых заказчиков, поскольку оно породило некоторую неопределенность на рынке».
Кроме того, налицо было противоречие между корпоративными культурами НР и Apollo. По воспоминаниям Кристофера «Парни из Apollo привыкли конкурировать не на жизнь, а на смерть. Он говорили: «Мы лучше вас, поэтому вы обязаны продвигать наших людей. Вам нужна такая же структура управления, как у нас, создавайте параллельную иерархию менеджеров и технарей». И так до бесконечности».
Контраст между культурами НР и Apollo выглядел еще более резким, поскольку сама НР к тому времени изменилась. По словам Кристофера, «культура НР и весь «Метод НР» к этому времени исказились во многих отношениях. «Метод НР» заключался в том, что надо быть любезным, никого не напрягать и не огорчать. Но к этому пришли эволюционным путем. Это было похоже на лягушку в горячей воде, за которой нужно очень внимательно наблюдать. Процесс идет очень медленно, и заметить фатальное изменение непросто».
НР некоторое время не совершала крупных приобретений и не имела большого опыта интеграции поглощенных компаний. Со временем «графики разработки съехали, а заказчики Apollo начали соскакивать»20. Возглавить службу персонала Apollo поручили Сьюзан Боуик. Она вспоминала, что скоростная и поощряющая риск корпоративная культура Apollo была полной противоположностью культуры НР. «Это как если бы «Стэнфордские жены» (НР) пытались завести отношения с «Ангелами Ада» (Apollo). Их ключевые люди увольнялись один за одним». Неудача с первой же попыткой поглощения на рынке компьютеров травмировала компанию на годы вперед и заставляла прохладно относиться к возможностям крупных приобретений, которые могли оказаться полезными. Организационные проблемы НР стали еще более очевидными к концу десятилетия. Боуик рассказывала: «[В области рабочих станций] Sun гоняла нас, как хотела».
Направление рабочих станций стало для НР обузой. Его финансовые результаты были слабыми и намного уступали аналогичным показателям Sun. Поглощение Apollo, призванное укрепить НР, привело к проблемам с интеграцией. Далее, в 1990 году НР представила линейку рабочих станций на микропроцессоре Motorola 67040. Этот шаг предпринимался в качестве временной меры на период до окончания рыночной доводки новейшей рабочей станции на базе HP PA/RISC под кодовым названием Snakes. К несчастью, Motorola опоздала с запуском своего микропроцессора в производство на полгода, а IBM вывела на рынок собственную линейку рабочих станций RISC-архитектуры, мгновенно закрепилась на рынке и получила на нем долю в 10 процентов. Тем временем НР потеряла 20 процентов заказчиков Apollo, а выход на рынок Snakes задерживался на полгода21.
Реорганизация направления рабочих станций
По словам Сьюзан Боуик, «работы возглавил [топ менеджер НР] Лью Платт, но в этот период и Джон принимал самое активное личное участие в делах». Наступил момент, когда Янгу предстояло искоренить ряд давно устоявшихся децентрализованных практик направления рабочих станций и разработать ряд новых, более подходящих для применения всей организацией. Как рассказывала Боуик: «Я взяла организационную схему НР и проанализировала все аспекты принятия решений. Я прошла по всей цепочке создания стоимости рабочей станции с точкой входа на проекте спецификации изделия и далее к маркетингу продукции, к различным отделам НИР, конструирующим продукцию, к передаче в каналы продаж, к наиболее важным внешним партнерам, на которых мы рассчитывали. Это было шокирующим зрелищем, потому что стало видно, что никто не принимает единоличных решений, кроме случаев, когда вопрос попадает к Джону Янгу. Это было представлено правлению НР и выводы были сделаны вполне конкретные: дивизионы не умеют сотрудничать в процессе создания системных продуктов, а культура поощряет поведение на манер героя-одиночки». К тому времени впустую были потрачены многие месяцы и многие миллионы долларов. Янг поручил Боуик и способному и надежному старшему инженеру «собрать в порядке эксперимента проектную команду, которая будет принимать решения без согласования по цепочке ответственных лиц в своей области».
