Отдел рабочих станций был расформирован, а работы переданы в отдел компьютерных систем под руководством Вима Роеланса, которому расширили полномочия. С этого момента цепочка управления так: Роеланс отвечал перед Платтом, а Платт перед Янгом. По словам Боуик, «Вим – первый человек внутри компании, кто стал мыслить системно, то есть попытался понять, что нужно для работы отдела компьютерных систем. Лью в какой-то мере следовал за ним. Вим был первым, кто сказал: «Так не получается, давайте представим себе, что нужно делать иначе». Например, мы взяли в качестве примера процесс сборки самолета Боинг-777 и почерпнули в нем многое из того, что НР следовало изменить в своей работе, чтобы преуспеть в направлении создания комплексных корпоративных систем».
Нерешенные проблемы организационной структуры
Организационная структура напоминает водопровод: когда с ним все в порядке, никто не обращает на него внимания, но если он перестает соответствовать устройству дома, то проблем в жизни прибавляется. При всех своих многочисленных заслугах перед компанией Янг испытывал трудности с ремонтом водопровода НР на всем протяжении срока своих полномочий. Стремительный рост и нарастающая несопоставимость потребностей разных направлений бизнеса привели к возрастанию значения способов и средств ведения дел в НР – от оргструктуры и распределения ответственности до организации продаж. При Янге НР превращалась в поле раздора между направлениями бизнеса, каждому из которых для успешной работы требовалась отдельная структура. Наиболее заметным проявлением этого разброда была организационная структура.
Неудача «Строк и столбцов»
Первая попытка Янга модифицировать традиционную для НР модель самостоятельных дивизионов относится примерно к 1980 году. Он применил подход под названием «Строки и столбцы». Цель состояла в выявлении организационных и иных связей между многочисленными дивизионами НР. Для этого трехмерную НР изобразили в табличном виде. Как и в случае с изображением круглой Земли в плоской проекции Меркатора, строки и столбцы таблицы содержали искажения. Строками были сегменты рынка22, столбцы содержали продукты и технологии НР того времени23. Управляющим дивизионами из столбцов было велено рассматривать строки и сегменты в качестве своих главных потребителей, а также предоставлять информацию о разработках и результатах управляющим сегментами. Предполагалось, что дивизионы из строк, которые назывались также системными дивизионами, должны сообщать столбцам, какие продукты и технологии им требуются. Это создавало напряженность в отношениях между дивизионами из столбцов и строк и не соответствовало модели независимых дивизионов.
К сожалению, структура, построенная по принципу строк и столбцов, оказалась настолько же нескладной, как и ее описание. Как сказал Ричард Хэкборн:
«Джон руководил растущей сложно устроенной многопрофильной компанией. Лично я считаю, что был единственный случай, когда его действительно занесло не туда – это история с организацией по принципу строк и столбцов. Людей распределили по строкам или столбцам. Это была матричная структура. Я ее вообще не понимал. Я понимаю, что такое портфельная компания вроде GE или децентрализованная компания вроде НР, а что такое матричная компания – не понимаю».
Джоэл Бирнбаум уточнил: «Строкой могло быть приложение для бизнеса, а столбцом – компилятор КОБОЛ. И так везде. Все хотели быть строками, никто не хотел быть столбцом. А столбцы не хотели взаимодействовать между собой».
Поскольку в нем видели нейтральную фигуру, Бирнбаума назначили ответственным куратором осуществления злосчастной программы строк и столбцов. Не прошло и трех месяцев, как Бирнбаум попросил освободить его от этой обязанности: «У меня был авторитет без властных полномочий. У меня не было полномочий давать указания руководителям бизнесов из строк или столбцов. Нужно было, чтобы решения принимал кто-то один». Вскоре после этого в НР сформировали рабочую группу по внедрению строк и столбцов, но и она с течением времени потерпела неудачу.
Спустя двадцать восемь лет Роберт Франкенберг вспоминал: «Строки и столбцы, как и все многочисленные комитеты, создававшиеся [впоследствии]для управления компьютерным бизнесом, были полной катастрофой». Это стали замечать и во внешнем мире. Франкенбергу было очень неприятно обнаружить упоминание о себе в статье из журнала BusinessWeek за 1991 год: «Удивительно, что Бобу Франкенбергу удается хоть что-то сделать. В течение прошлого года генеральный менеджер из Hewlett-Packard Co. участвовал в работе как минимум 38 внутренних комитетов. Там принимались решения по любым вопросам, от функциональности нового программного обеспечения до определения города, в котором лучше всего организовать презентацию нового продукта… Чтобы придумать название для нового программного обеспечения, потребовались усилия 100 человек в девяти комитетах в течение почти семи месяцев».
Несмотря на неудачу строк и столбцов, важно отметить, что высокий уровень организационной сложности предусматривался Янгом в основном для целей направления компьютерных систем. Это затрагивало ПК и рабочие станции, но не печатающие устройства и КИП, которые функционировали в целом независимо от направления компьютерных систем. Структура на основе строк и столбцов с течением времени уступила место другим подходам, а упомянутые выше комитеты превратились в инструмент координации и обеспечения комплексного подхода в создании компьютерных систем. Одну из крупных реорганизаций при Янге предприняли в 1984 году.
Определение приоритетов в процессе завершения работ по HP PA/RISC
В 1984 году, на фоне трудного процесса разработки HP PA/RISC, в НР приступили к масштабной реорганизации, которая, как надеялся Янг, должна была помочь компании в определении приоритетов и достижении новых высот в многочисленных областях ее деятельности. Это была всего лишь четвертая крупная реорганизация НР за период с 1970 года. Тогда в НР были созданы отделы продукта; в 1975 году деятельность службы продаж была увязана с отделами продукта; в 1983 году организация компьютерных отделов была перестроена в разрезе продукта и размеров рынка. Цель четвертой реорганизации состояла в приведении деятельности отделов продукта и работы с заказчиками в соответствие с их основными рынками.
Для этого Янг распределил элементы предыдущей структуры, основой которой были отделы продукта, по четырем крупным секторам, один из которых полностью состоял из продаж и маркетинга.
Журнал BusinessWeek называл перемены 1984 года «радикальной структурной реорганизацией, призванной ускорить переход НР от компании, созданной инженерами для инженеров, к компании с сильным влиянием маркетинга, необходимым для охвата более широкой аудитории и конкурентной борьбы со все более агрессивной IBM»25. Пятидесятидвухлетний Дин Мортон, исполнительный вице-президент и член совета директоров, стал одновременно и главным операционным директором НР. Это была новая для НР функция, введенная с целью «активизации управления основными секторами бизнеса компании»26. Мортон подчинялся непосредственно Джону Янгу. Исполнительные вице-президенты, отвечавшие за каждый из секторов, подчинялись Мортону.
