Янг уже неоднократно пытался придумать и внедрить организационно-штатные изменения, необходимые для вывода на рынок HP PA/RISC и в то же время оптимизирующие другие направления. Большинство этих изменений шли вразрез с идеей децентрализации, которая доминировала в тогдашней культуре НР. Некоторые из этих изменений впоследствии вышли Янгу боком.
Несмотря на организационные трудности, со временем НР решила большинство проблем с HP PA/RISC, но некоторое время продажи потребителям шли с трудом. Джон Янг говорил: «Это было очень и очень трудное время… Требовалось огромное количество доработок, чтобы система стала по-настоящему конкурентоспособной. Нам отчасти помогло то, что DEC так и не сумела превратиться в крупную компанию. IBM не слишком усердствовали в этом направлении, чтобы не задавить самих себя, поэтому у нас появилось пространство для маневра. И, таким образом, к концу 1980-х мы заняли очень сильную позицию в бизнесе»27.
Компьютерные системы в переходном возрасте
Мы узнали, что разработка целостной архитектуры HP PA/RISC обошлась очень дорого как с точки зрения финансовых вложений, так и с точки зрения управленческих конфликтов, которые порождались многочисленными организационными изменениями в связи со стремлением НР стать компьютерной компанией. Результатом этого стала ожесточенная междоусобица титанов топ-менеджмента, обладавших значительным авторитетом и влиянием на Билла и Дэйва. К концу 1980-х годов у некоторых инсайдеров складывалось впечатление, что лидеры направлений приборостроения и печатающих устройств объединились против тех, кто высказывался за дополнительные инвестиции в вычислительную технику, которая продолжала забирать ресурсы, но пока не обеспечивала адекватный рост прибыли. Один из очень высокопоставленных управленцев НР того времени возмущался на совещании высшего руководства тем, что, с его точки зрения, компьютерщики ведут себя словно подростки, считающие, что в случае проблем папа с мамой всегда дадут денег. Он добавил, что ему надоели эти не способные повзрослеть подростки.
Хьюлетт и Паккард, каждому из которых было под восемьдесят, в основном занимались своими масштабными благотворительными проектами. Оба уже довольно давно не принимали активного участия в делах компании, но сейчас недовольство сотрудников запутанной организационной структурой и их собственная обеспокоенность падением биржевой стоимости акций НР заставили их вовлечься в существующую проблематику. В частности, они проехались по многим подразделениям НР и выслушали претензии сотрудников. Возвращаясь к этому времени в своей книге «Путь НР», Паккард писал: «Там были дивизионы, объединения, а также разные проектные команды, комиссии и комитеты, призванные улучшить координацию. Со временем все это стало превращаться в запутанную бюрократию. Проблемы, нуждавшиеся в быстром и толковом решении, передавались с одного уровня менеджмента на другой при беспорядочном участии комитетов. Часто решения откладывались на недели и месяцы… наши трудности были очевидны всем»28.
Дэвид Паккард призвал на помощь консалтинговую фирму McKinsey & Co. Партнер офиса McKinsey в Силиконовой долине Майкл Нивенс вспоминал свою первую трудную встречу с Джоном Янгом: «Было понятно, что это Паккард заставил Джона попросить совета и помощи извне. А он совершенно не хотел этого делать. Во время встречи он сидел, скрестив руки, и отвечал на наши вопросы односложно. Это явно был не его консалтинговый заказ». Вспоминая серьезную обеспокоенность Паккарда в связи с плохими финансовыми показателями компании, Нивенс рассказывал: «Когда мы встречались с Дэйвом, он крайне раздраженно говорил о том, насколько снизилось его состояние за последний год в связи с результатами компании, причем называл конкретные цифры. Потом я проверил их, и оказалось, что Дэйв был прав с точностью до цента»29. Еще хуже, по словам Паккарда, было попустительство по отношению к слабым руководителям. Нивенс считает, что это соответствовало действительности, поскольку в своей оценке Паккард опирался на мнение широкого круга своих личных знакомых в компании. Нивенс говорил, что «поскольку Дэйв всегда находил время попить кофе или пообщаться с сотрудниками компании, в многих отношениях он знал о происходящем в НР больше, чем высшее руководство».
Нивенс сказал, что настоящая проблема компании отличалась от того представления, которое сложилось у руководства. «Их вопрос звучал так: что нам нужно изменить в стратегии нашего компьютерного направления, чтобы стать более успешными? А спрашивать надо было о другом: как выстроить организационную структуру в соответствии с имеющейся стратегией? Но в то время в НР задаваться таким вопросом было нельзя. Структура была священна. Это был самофинансируемый дивизион, блюстителем неприкосновенности которого выступал Дэйв».
Еще одна реорганизация
Чтобы решить эти проблемы, Янг еще раз реструктурировал компанию. Несомненно, что это решение было отчасти обусловлено давлением со стороны Паккарда. Янг упразднил большую часть комитетов в направлении компьютерных систем и создал более плоскую структуру, разделив компанию на три организации: в КИП (Test and Measurement Organization, ТМО) были собраны все направления, не имеющие отношения к компьютерам, и соответствующие службы продаж; вычислительная техника (Computer Product Organization, СРО) объединяла работы по компьютерам, принтерам, ПК и прочей продукции, продающейся через дилеров (реселлеров), и соответствующие службы продаж; наконец, в компьютерных системах (Computer Systems Organization, CSO) были сосредоточены рабочие станции, серверы, системы хранения информации, ПО, услуги и служба прямых продаж, работающая с корпоративными заказчиками. До этой реорганизации продажи всей продукции были организованы по географическому принципу и находились в непосредственном подчинении у Янга. Наличие специализированной службы продаж в каждой из трех новых организаций получило горячее одобрение руководителей направлений. Интересно отметить, что эта организационная структура, во многом вдохновленная Паккардом, очень похожа на будущее разделение НР на три отдельные компании: преемником ТМО стала Agilent (выделенная в 1999 году), CSO постепенно превратилась в HP Enterprise, а CPO – в HP Inc. (обе последние выделились в 2015 году).
Руководство этими объединениями Янг поручил трем своим топ-менеджерам. CSO возглавил сорокадевятилетний Льюис Платт, который ранее отвечал за направления ПК, рабочих станций и инжиниринговые продукты. Ричард Хэкборн, которому тогда было пятьдесят три, возглавил СРО. До этого он руководил направлением периферийных устройств НР, которое занималось дисковыми накопителями, принтерами, сканнерами и плоттерами. Эдвард (Нед) Барнхолт стал руководителем ТМО30. Этот сорокасемилетний топ-менеджер ранее управлял приборостроительными направлениями НР. Возникшие в 1984 году комиссии и комитеты были по большей части упразднены как источники ненужной бюрократии. Франкенберг, которому теперь нужно было работать в трех, а не в тридцати восьми комитетах, говорил BusinessWeek в 1991 году: «Результаты поразительны. Мы больше занимаемся делом и выпускаем продукцию быстрее при участии меньшего количества народа»31.
После объявления о реорганизации наступила очередь трудной задачи – новую структуру требовалось привести в рабочее состояние. Один из топ-менеджеров службы продаж рассказывал: «После этих организационных изменений потребовались огромные усилия, чтобы оптимизировать работу полевых продавцов. Это давалось тяжело. Приходилось иметь дело с руководством многомиллиардных бизнесов, которое утверждало, что бизнес-модель менять нельзя. Приходилось немало потрудиться, чтобы определить, в чем преимущества работы в организации из нескольких направлений по сравнению с самостоятельной и как они выглядят в денежном выражении»32.
