Личное участие Дэйва Паккарда
Спустя несколько недель после объявления о реорганизации CSO/CPO Дэйв Паккард дал интервью газете San Jose Mercury News, опубликованное под заголовком «Паккард возвращается спасать Н-Р». В интервью Паккард отдал должное успехам Янга и особо подчеркнул, что тот остается «квотербэком и звездой команды НР», но при этом они с Дэйвом будут «давать тренерские подсказки с кромки поля»33. Паккард сказал, что одной из проблем был «рост ненужной бюрократии в компании». Он имел в виду направление компьютерных систем. Он добавил: «Наше направление периферийных устройств чувствует себя хорошо, и в этой области прекрасно поработал Дик Хэкборн. Компьютерное направление – сложный бизнес, и в нем нам не хватало именно правильной организационной структуры. Это те вещи, в которых Джон разбирается, наверное, лучше всех остальных в компании. План заключается в том, чтобы дать Джону возможность сосредоточить внимание на приведении их в порядок».
Если перед прессой Паккард выглядел засучивающим рукава, то в служебной записке одному из топ-менеджеров службы персонала НР, копия которой предназначалась Джону Янгу, он явно показывал кулак. В этой записке (мы не получили ее от адресатов, но ее текст широко известен) Дэйв писал:
«Я намерен провести с вами и с рядом ваших подчиненных несколько совещаний, чтобы решить, как снизить уровень бюрократизма, возраставший на протяжении нескольких последних лет.
Я хочу начать с анализа всех функций, находящихся в вашей сфере ответственности. Мне нужны бюджеты, количество сотрудников и список всех консультантов, которых нанимали ваши подчиненные самостоятельно или по вашему указанию. Кроме того, мне нужен список всех отчетов, которые были затребованы от всех подразделений отделами, находящимися в вашем подчинении – качества, производства и т. п.
По результатам этих обсуждений я приму ряд решений относительно того, что должно быть сделано. Эти решения мы обсудим с Джоном Янгом, чтобы узнать его мнение и получить рекомендации, однако их воплощением он будет заниматься под моим личным контролем»34.
Тренер Паккард начинал направлять игру своего квотербэка.
Падение стратегической и финансовой результативности
Потеря доли рынка в направлении рабочих станций
Мы уже знаем, что к 1990 году ряд ошибок в деятельности направления рабочих станций, а также экономическая рецессия и длительный и затратный переход к архитектуре HP PA/RISC начали негативно сказываться на результативности НР. Так, несмотря на то, что НР достаточно рано перешла на RISC и операционную систему UNIX, они в первую очередь предлагались на сформировавшемся рынке мини-компьютеров и с опозданием были внедрены на рабочих станциях, рынок которых находился в стадии роста. В результате значительная часть рыночной доли отошла к конкурентам, в том числе к прекрасно себя чувствовавшим на тот момент Sun, IBM и DEC. В НР рабочие станции рассматривались в основном как индивидуальные настольные компьютеры, в отличие от Sun, считавшей, что «Компьютеры – это сеть» (эта концепция лучше соответствовала дальнейшему развитию событий). Кроме того, выход НР на рынок прикладных программ заставил независимых производителей ПО писать в первую очередь (а иногда и исключительно) для Sun. Это крайне неудачная последовательность действий для любой компании, стремящейся закрепиться во вновь создающейся экосистеме.
Хуже того, при самых впечатляющих показателях развития компании темпы роста прибыли НР существенно отставали от темпов роста выручки, а подобные ситуации всегда служили источником раздражения Паккарда. Вероятно, это было следствием рецессии и увеличения объемов продаж менее маржинальных систем HP PA/RISC на базе UNIX, а также затруднений НР на рынке рабочих станций.
Падение курса акций
К 1991 году стоимость акций НР упала в два раза по сравнению с началом 1989 года. Наряду с операционной рентабельностью компании, которая снижалась в течение нескольких предыдущих лет, снизилась и доходность акций. В разгар рецессии начала 1990-х годов схожие проблемы испытывали все участники рынка, в том числе IBM и DEC, однако между ними и НР было одно существенное различие: Хьюлетт и Паккард по-прежнему оставались собственниками четверти акций компании и лично выбирали кандидатуры большинства членов совета директоров. Если сравнивать тогдашние среднеквартальные показатели акций НР и IBM, то окажется, что Янгу не повезло: НР отставала от IBM большую часть периода между 1988 и 1989 годами как раз в то время, когда Паккард и Хьюлетт начинали испытывать беспокойство по поводу нарастания организационной многослойности в компании. В период 1991–1992 годов среднеквартальные показатели курса акций НР опережали, порой очень значительно, аналогичные показатели IBM в пяти кварталах из восьми.
Оглядываясь на это беспокойное время спустя пятнадцать лет, Янг говорил: «Самым сложным внутренним барьером оказалась системная интеграция… Приходилось действительно доказывать людям, что системный блок бесполезен без сетевого оборудования или без работающей операционной системы. Что все это работает только в комплексе». «Это миф, что Дэйв и Билл знали, как нужно, а я не знал. Но мы приобретаем понимание того, как управлять системой лишь в очень зрелом возрасте. Мы провели большую часть 1980-х в попытках понять, как управлять бизнесом компьютерных систем… И нам пришлось заниматься этим вместе с людьми, которые, как мне кажется, не слишком хорошо разбирались в том, что они делали. Просто так сложилось исторически – множество любителей-самоучек, на самом деле ничего не понимающих в компьютерах».
Некоторые из хорошо знакомых с ситуацией считали, что недовольство Паккарда было вызвано исключительно падением курса акций НР, уменьшившим, в свою очередь, количество средств в благотворительном фонде Паккарда. Как вспоминал финансовый директор Боб Уэйман: «На мой взгляд, [Паккард вел себя так, будто] что-то его сильно огорчало. Я точно знаю об этом только то, что затронуло меня напрямую. Это был вопрос [Дэйва о том], зачем мы выкупаем свои акции. Это была проблема. Дэйв считал, что это финансовые схемы. На совещании руководства, где мы представляли план, Дэйв устроил разнос по поводу того, что менеджмент разрабатывает финансовые схемы вместо того, чтобы заниматься чем-то полезным».
Его мнение разделяет человек, который в то время входил в состав совета директоров. Ученый из государственной лаборатории Лос- Аламос Джей Киуорт, работавший советником президента Рейгана по науке, стал членом совета директоров НР в 1986 году и проработал в нем двадцать один год. Киуорт вспоминал, что раздражение Паккарда в связи с результативностью компании было очевидным еще в начале 1989 года, когда на заседании совета директоров он сказал: «Почему мы считаем себя растущей компанией? Растущие компании не платят дивиденды. Растущие компании не выкупают свои акции. Мы уже не похожи на растущую компанию»35. Киуорт сказал, что важнейшей проблемой НР в тот период был, безусловно, рост, и пояснил: «Рост был настолько необходим, что мы были готовы инвестировать и в органический рост, и в рост через поглощения. Есть только два способа роста, и ни одним из них мы не росли». Но похожую результативность демонстрировали и конкуренты. Если сравнить процентные показатели роста DEC, НР и IBM, то окажется, что самая маленькая из трех DEC лидировала по ним только в трех кварталах из 18; НР это удавалось в шести кварталах из 18; а IBM была первой в девяти кварталах из 18.
