Если учитывать описанное выше, мы не видим ничего удивительного в том, что для Джона Янга наступило опасное время. Огромные инвестиции, сделанные им в HP PA/RISC, еще не начали окупаться продажами. Болезненные организационные изменения, которые он предпринимал для форсированного превращения НР из децентрализованной приборостроительной компании в конкурентоспособную компьютерную, вызывали смятение среди сотрудников и очевидно противоречили духу порядка, установленного Биллом и Дэйвом. Хуже всего было то, что многие из организационных изменений оказались бесполезными, и от них пришлось отказаться. В то же время происходил взлет направления печатающих устройств. То, что его организация была больше похожа на традиционную для НР, а инвестиции в него были меньше, чем в компьютеры при намного более высокой результативности, резко контрастировало с проблемами Янга в связи с выводом на рынок HP PA/RISC.
Тем не менее к 1992 году создалось впечатление, что новая организационная структура функционирует хорошо. У каждого из основных направлений – ТМО (приборы), СРО (вычислительная техника) и CSO (компьютерные системы) – была собственная организационная модель и способы выхода на рынок. Структура CSO сильно упростилась, однако в силу необходимости требовала намного более высокого уровня координации, чем в других направлениях НР. Один из топ-менеджеров отметил: «Нам потребовалось двадцать лет, чтобы осознать это». Конечно, столь долгий срок понадобился для того, чтобы понять, как наилучшим образом централизовать функции в компании, доселе представлявшей собой отчаянно защищающую свои устои конфедерацию бизнесов (многие из руководителей которых сомневались, нужно ли НР вообще заниматься компьютерными системами).
Взаимодействие Джона Янга с советом директоров
На протяжении десятилетий деятельность НР направлялась советом директоров, состоявшим из друзей Паккарда и Хьюлетта. В числе знакомых пары этих очень успешных людей было много высококвалифицированных профессионалов, и некоторых из них они приглашали в совет качестве независимых директоров. Хотя в то время, когда пост генерального директора занимал Джон Янг, эти люди, при всей их авторитетности, не были независимыми членами совета, которые, как сказал Джей Киуорт, «обладали опытом или общим представлением о рыночных факторах, определявших лицо компьютерной индустрии тех времен».
Ситуацию полностью контролировали Паккард и Хьюлетт. Киуорт убедился в этом в начальный период своего членства в совете, когда осмелился возражать против поглощения, за которое ратовали Паккард и Хьюлетт. Киуорт рассказывал: «После голосования [закончившегося, разумеется, положительным решением] Дэйв предложил мне выйти прогуляться с, прямо скажем, очень грозным видом. Он спросил, почему я голосовал против. Я ответил, что это слишком большие деньги [по сравнению с тем, что мы получим]. «Только это мои деньги, а не твои», – сказал Паккард».
Жесткий контроль над работой совета со стороны Паккарда и Хьюлетта, очевидно, никак не препятствовал развитию компании с момента ее основания до 1970-х годов. Но когда компьютеры заработали на микропроцессорах и появились новые факторы, вызванные к жизни этой технологией, возможностей диктовать свои условия у Билла и Дэйва стало меньше. При всех своих талантах и умениях ни Паккард, ни Хьюлетт не разбирались в технологиях и бизнес-моделях, определявших лицо компьютерной отрасли тех времен. В этом и они, и Джон Янг могли бы полагаться на помощь и руководство независимого совета директоров, обладающего экспертизой в этой области знаний. К сожалению, такой экспертизой совет директоров НР не обладал.
В разговорах с управленцами того времени и двадцать лет спустя ощущается общая для всех досада. Может быть, Янгу просто требовалось чуть больше времени, чтобы вывести на рынок HP PA/RISC? Был ли успех компании в области печатающих устройств показателем ошибочности централизованного подхода в области компьютеров? Было ли ворчание сотрудников, услышанное Паккардом, результатом болезненных перемен, переживаемых в переходный период существования компании, или свидетельством неудачного руководства гендиректора? Это те проблемы, которые должен был обсуждать совет директоров. Но, судя по всему, совет директоров (то есть Хьюлетт и Паккард) и Янг очень плохо коммуницировали между собой. По словам Киуорта, «Джон совершенно не умел донести до Дэйва, что он собирается делать. А Дэйв совершенно не умел донести до Джона, что он считает неправильным. И эта напряженность нарастала».
В 1992 году Янгу исполнилось шестьдесят, и он ушел в отставку. Это соответствовало политике компании, которая поощряла выход на пенсию высшего руководства в этом возрасте. Паккард не предложил Янгу остаться в совете директоров: сам он был его председателем, Билл Хьюлетт почетным гостем, а в число действующих членов входили трое взрослых детей и его зять. И компания потеряла возможность использовать опыт человека, столь много сделавшего для ее преображения за предыдущие тринадцать лет.
Выводы: вклад Джона Янга в становление НР
Во многих отношениях Джон Янг был очень успешным руководителем НР. В 1977 году, когда Янг приступал к руководству компанией, ее выручка составляла 1,4 миллиарда долларов. К моменту его ухода в 1992 году она выросла до 16,4 миллиарда долларов. Под руководством Янга НР вошла в число 50 крупнейших американских корпораций, создала очень успешные линейки продуктов LaserJet и Inkjet и разработала HP PA/RISC, благодаря чему поднялась с тринадцатого места на рынке мини-компьютеров на третье. Помимо прочих достижений, в период полномочий Янга НР начала производить свои первые ПК. При Янге НР окончательно освоила эффективное управление программами новых разработок в рамках сложно устроенной организации. Это стало одной из ключевых компетенций компании. До Янга весь процесс создания нового продукта НР проходил в рамках дивизиона с одной-двумя внешними взаимосвязями. Выход на рынок компьютерных систем заставил компанию осваивать навыки разработки и вывода на рынок комплексных систем и управлять существенно возрастающим в этой связи уровнем внутренней сложности. К не столь хорошо известным достижениям Янга относятся успешное освобождение НР от иллюзии, что все комплектующие успешного продукта должны быть изготовлены самостоятельно, и перемещение фокуса компании на более рыночные способы ведения дел.
Вим Роеланс, топ-менеджер НР, начинавший направление сетевых технологий, а затем игравший ключевую роль в деле вывода на рынок HP PA/RISC, высоко оценил Янга. Он говорил: «Лично я думаю, что он, наверное, был лучшим гендиректором НР за весь период после Дэйва Паккарда. Я не во всем соглашался с Джоном, но он был очень умным и стратегически мыслящим парнем. И, несмотря на свое приборостроительное прошлое, он хорошо разбирался и был в курсе дела сетевых технологий, например».
Однако уже в 1989 году назревавшие проблемы стали очевидными. Организационная структура НР стала слишком громоздкой для компании стремительно развивающейся компьютерной отрасли. Стремление сделать НР ведущим игроком компьютерного рынка через разработку HP PA/RISC привело Янга к противоречиям со структурными аспектами «Метода НР», давно сформулированными Дэйвом Паккардом и Биллом Хьюлеттом. Паккард и Хьюлетт создали и продолжали высоко ценить простую децентрализованную операционную модель НР, с самофинансируемым дивизионом, общей службой продаж и незначительным количеством корпоративных структур. Разногласия Янга с Паккардом, Хьюлеттом и рядом других руководителей НР были связаны с уровнем централизации и сложным организационным устройством, прежде всего в направлении компьютерных систем. Поставив перед НР масштабную цель разработки HP PA/RISC, Янг был вынужден направить на ее достижение большую часть ресурсов, имевшихся в его распоряжении. Это означало установление контроля над бюджетами и ограничение свободы действий самостоятельных направлений бизнеса, которую так ценили в НР.
