Однако более неотложной проблемой для Платта был второй фактор, с которым ему пришлось иметь дело. Как отмечалось выше, компания Intel становилась все более активным конкурентом на рынке микропроцессоров. Производительность ее чипов возрастала, и в итоге они стали соперничать с проприетарными микропроцессорами НР, на которых работали системы НР PA/RISC. Поскольку проектирование и производство столь мощных процессоров стоило безумно дорого (строительство и оборудование «цеха», то есть фабрики по производству интегральных схем в то время стоило 1,3 миллиарда долларов), а Intel обладала огромным преимуществом масштаба, налицо был риск проигрыша НР в ценовой конкуренции и ухода из бизнеса, создание которого стоило Янгу столь неимоверных усилий и который в данный момент накачивал деньгами показатель выручки НР. Платту пришлось считаться с этим риском.
Чуть более чем через год после своего вступления в должность гендиректора Лью Платт занял пост председателя совета директоров НР, который Паккард покинул в связи с ухудшением состояния здоровья. Между тем в совете был также и коллега Платта Дик Хэкборн, который пользовался значительным авторитетом у Паккарда и других директоров. Как бы то ни было, но, занимая две главные должности в НР, Платт имел все возможности уверенно повести компанию в эру Интернета.
Стратегическое руководство Лью Платта
Период пребывания Лью Платта в должности гендиректора НР стал переломной эпохой в истории становления компании. Будет полезно разделить этот период на две части. Первая часть срока полномочий Платта (примерно до конца 1996 года) была периодом большого успеха НР с ее стратегией компьютерных систем HP PA/RISC и HP-UX, новым растущим направлением принтеров, по-прежнему высокорентабельным, растущим и диверсифицирующимся направлением КИП и быстро развивающимся, но низкорентабельным направлением ПК. Действительно, за период с 1992 по 1996 год годовая выручка НР более чем удвоилась, что вывело компанию на беспрецедентно высокий уровень размера и сложности, незнакомый никому из предыдущих гендиректоров компании. Однако во второй части срока полномочий Платта (1996–1999) НР попала под воздействие мощных сдерживающих факторов, вызванных перемещением центра тяжести компьютерной отрасли в сторону Intel и Microsoft, а также преобразующим эффектом Интернета. В условиях значительного укрупнения и усложнения НР Платту с трудом удавалось своевременно реагировать на эти угрозы или выгодно использовать эти новые возможности.
C точки зрения ключевых задач стратегического руководства (см. главу 1) во время первой части срока его полномочий Платт удачно использовал основы, заложенные Джоном Янгом в области компьютеров. В частности, он смог сделать НР действительно мощным игроком рынка мини-компьютеров (и, постепенно, сетевых серверов) и радикально улучшить позицию компании на быстрорастущем рынке ПК, что, в свою очередь, усилило и без того очень успешное направление принтеров.
Однако во время второй части срока полномочий Платту не удавалось контролировать нарастающее усложнение деятельности НР как многопрофильной компании. В частности, у него не получилось справиться со стратегическим диссонансом между основанным на собственных разработках НР направлением компьютерных систем и направлением ПК, развивавшемся на основе отраслевых стандартов Wintel и Linux. (Термином «Wintel» стали обозначать компьютер, работающий на операционной системе Microsoft Windows и микропроцессоре производства Intel; Linux – операционная система с открытым исходным кодом, т. е. не принадлежащая какой-либо организации). Он испытывал трудности с эффективным распределением ресурсов между многочисленными направлениями деятельности НР и не смог сохранить КИП в корпоративном портфеле, что привело к выделению этого направления в новую компанию Agilent. Возможно, выделение Agilent было необходимостью, поскольку НР не смогла развить у себя компетенцию стратегического корпоративного лидерства, подобную существующей в GE. Важно заметить также, что адаптационные требования КИП существенно отличались от других направлений НР. Это угрожало антихрупкости общей корпоративной стратегии, какой бы недоработанной она ни оставалось в течение периода руководства Платта.
С точки зрения четырех главных элементов компетенции стратегического лидерства достижения Платта в роли гендиректора выглядят неоднозначными.
Во-первых, при создании своей системы стратегического управления Платт, которому Дэйв Паккард, по слухам, безапелляционно велел «хранить «Метод НР» как зеницу ока»8, усилил стратегическое лидерство по восходящей, вменив своим прямым подчиненным обязанность разработки собственных стратегий. Платт сознательно не стал формулировать общую стратегию НР. Методы стратегического управления по нисходящей, которые ярко проявлялись в периоды Хьюлетта, Паккарда и Янга, не были формально закреплены, равным образом как и порядок распределения ресурсов и корпоративная инфраструктура, необходимая для надлежащего управления конгломератами вроде GE. Таким образом, систему стратегического управления Платта можно считать подходящей под наше определение дрейфующей.
Во-вторых, в части динамики взаимодействий культуры и стратегии Платт был сильно сфокусирован на ключевых ценностях культуры НР. В части операционной деятельности Платт продолжил укрепление модели самостоятельного самофинансируемого дивизиона, восстановленную Паккардом перед уходом Янга. Однако в отсутствие убедительной корпоративной стратегии это привело к тому, что мы определяем как разногласия в стратегическом процессе, когда среди топ-менеджеров отсутствует единое мнение о направлении стратегического развития компании. Это сделало особенно трудной задачей разрешение проблем, возникших, когда настольные компьютеры и серверы на базе микропроцессоров Intel, производимые одной бизнес-единицей, стали пересекаться с продукцией на основе HP PA/RISC другой бизнес-единицы. Фактор Интернета воздействовал на все направления бизнеса НР, однако для коммерческого использования открывающихся в этой связи возможностей у компании имелась единственная недоработанная стратегия под названием «электронные услуги». Эта стратегия использовалась руководством направления корпоративной вычислительной техники (см. следующую главу).
В-третьих, в части сбалансированного распределения стратегических ресурсов между приспособленностью и развиваемостью наличие у дивизионов собственных стратегий естественным образом способствовало их ориентации на ближайшие приоритеты и в лучшем случае робкому отношению к перспективным инновационным идеям. Кроме того, в середине 1990-х годов Платт распорядился сократить бюджеты дивизионов на НИР, что могло быть результатом сравнительного анализа работы конкурентов вроде Dell, передавших большую часть НИР на аутсорс Microsoft и Intel. Возможно также, что это сокращение было отчасти продиктовано желанием использовать экономию от выхода из производства микропроцессоров для улучшения финансового результата, а не для инвестиций в перспективные возможности. В результате всего этого распределение стратегических ресурсов стало несбалансированным, налицо был крен в сторону приспособленности в ущерб развиваемости. В период гендиректорских полномочий Платта не появилось новых крупных направлений бизнеса.
И последнее: совет директоров НР стал играть более заметную роль. После отхода основателей от дел совет находился под сильным влиянием Дика Хэкборна и не очень помогал Платту в решении проблем последних лет периода его руководства. Совет пассивно соглашался с отсутствием у НР общей стратегии на протяжении большей части срока гендиректорских полномочий Платта. Затем, в условиях осечки с Интернетом и запутанной ситуации с Wintel и HP PA/RISC, совет принял решение о смене гендиректора. Ретроспективно можно говорить о том, что характер взаимодействия Платта с советом перешел от корректирующего к деструктивному.
