Ниже мы более детально рассмотрим все аспекты стратегического руководства Лью Платта.
Как Лью Платт решал ключевые вопросы стратегического руководства в период 1992–1996 гг.
Энтузиазм Платта и хорошие финансовые результаты компании в первые годы пребывания в должности гендиректора НР наверняка сгладили неловкость, которую он мог ощущать в связи с обстоятельствами своего назначения. Долгие, трудные и болезненные усилия, вложенные Джоном Янгом в разработку HP PA/RISC, начинали приносить плоды. Корпоративная стратегия НР в части компьютерного направления была точной и убедительной, а рыночная позиция компании и ее уникальные компетенции существенно упрочились (на рынке мини-компьютеров НР переместилась с 13-го на 3-е место). Стратегическое руководство стало намного лучше увязывать стратегические шаги с корпоративной стратегией. Направление настольных печатающих устройств сохраняло лидерство на рынке, высокие темпы роста и отличную рентабельность. Приборостроительные направления показывали стабильные результаты. В то же время фокус Платта на растущий рынок ПК способствовал росту выручки компании, но не ее прибыли.
Первая корпоративная стратегия Платта для НР
Консультант из фирмы McKinsey Майкл Нивенс, тесно сотрудничавший с Платтом в период его руководства, рассказывал: «В эпоху Платта перед компанией стояли две крупные стратегические задачи. Первая – во что бы то ни стало обеспечить успех компании на рынке корпоративной вычислительной техники, направив на это необходимые организационные, логистические и маркетинговые ресурсы». По мнению Нивенса, НР хорошо справлялась с этой задачей: «Нам удалось вытеснить с рынка DEC и отправить ее прямиком в объятия Compaq»9.
Вторая задача состояла в необходимости приобрести навыки правильного распределения ресурсов среди многочисленных направлений бизнеса НР. По словам Нивенса, «когда мы входили на рынки медицинской аппаратуры и средств контроля состояния окружающей среды, в приборостроительной части компании происходили существенные перемены. Это требовало ресурсов, но Лью по-прежнему нужно было накачивать ими HP PA/RISC». Такое соперничество за выделение ресурсов требовало стратегических решений по их распределению. Как считает Нивенс: «Возможно, приборостроительная часть была недофинансирована. Мы были безусловно крупнейшим игроком, но присутствовали в слишком многих разрозненных сегментах. Хотя Нед Барнхолт всегда запрашивал ресурсы для хороших инвестиционных возможностей в инструментах, это направление оставалось в какой-то степени на голодном пайке, поскольку в области компьютерных систем НР теперь конкурировала с IBM и нуждалась в огромных средствах для поддержания своей конкурентоспособности».
Лидерство на рынке ПК
Единственным слабым местом в те времена было направление ПК, которое быстро наращивало объемы продаж, но почти не приносило прибыли. Янг относился к этому направлению в лучшем случае равнодушно, но Платт поставил перед НР задачу войти в число лидеров этого рынка. Несмотря на то, что рентабельность этой продукции была по меркам НР невелика, а рынок контролировали Microsoft и Intel, Платт говорил, что весь рынок компьютеров с течением времени станет в большой степени походить на рынок ПК и что компании следует учиться захватывать лидерство в объемных и низкомаржинальных бизнесах. В период руководства Платта НР достигла поставленной цели, став четвертым по значению поставщиком ПК в целом и первым по значению на быстрорастущем рынке домашних ПК. Направление ПК в НР росло быстрее, чем в IBM и Compaq, уступая в этом сегменте только Dell. В период руководства Платта НР, наращивая объемы продаж домашних ПК и принтеров, превратилась в ведущую компанию-производителя бытовой вычислительной техники. Однако превращение направления ПК в важную часть бизнеса НР добавило в коллекцию компании еще одну своеобразную бизнес-модель, создавая тем самым дополнительные сложности и основания для разногласий в корпоративном центре.
Корпоративная вычислительная техника следующего поколения: создание уникальной компетенции
Пройдя через дорогостоящий и болезненный процесс создания 32-битной HP PA/RISC в 1980-х годах, в начале 1990-х годов НР оказалась лицом к лицу с перспективой перехода на 64-битные микропроцессоры, который обещал стать не менее трудным и затратным. Тщательно проанализировав ситуацию, Лью Платт и его команда приняли решение отказаться от дальнейшей работы в области создания микропроцессоров. Затраты на разработку и организацию производства собственных микропроцессоров исчислялись миллиардами долларов, и с точки зрения НР было бы неразумно нести их в одиночку. Вместо этого НР объединила усилия по разработке 64-битной архитектуры с гигантом микропроцессорной отрасли – компанией Intel. Intel была заинтересована в таком партнерстве, поскольку ее 32-битные чипы CISC-архитектуры уступали по своим характеристикам чипам RISC-архитектуры, используемым в большинстве серверов UNIX производства IBM и Sun. Со своей стороны, НР была озабочена тем, что ее серверные технологии HP PA/RISC UNIX будут проигрывать 64-битным процессорам IBM и других производителей. Новая технологическая платформа совместной разработки Intel и НР предназначалась для прямой конкуренции с IBM в области мощных серверов. Она получила название Itanium.
Обе компании надеялись, что Itanium превзойдет RISC-микропроцессоры, которые тогда использовались в серверах UNIX, и станет новой технологической платформой для серверов и ПК, возможно, заменив существующий 32-битный стандарт Intel. При таком развитии событий НР могла стать основателем новейшего стандарта в области компьютерной техники со всеми вытекающими из этого коммерческими преимуществами. (Только представьте себе сотни миллиардов долларов, которые принес Microsoft и Intel стандарт Wintel.) А поскольку обе компании отдавали себе отчет в том, что создание Itanium обойдется в миллиарды долларов, они совершили необычный шаг, объединив свои усилия в этой области.
Стратегическое действие и бездействие
Стратегические действия
В своей деятельности на посту генерального директора Платт в том числе руководствовался неким недвусмысленным требованием, полученным от Паккарда. Тесно сотрудничавший с Платтом консультант Ричард Хэгберг поделился: «Как-то раз Лью сказал: “Знаешь, Рич, когда я согласился на эту должность, Дэйв сказал, что главное, что от меня требуется в качестве продолжателя дела – сохранить «Метод НР». Это – первая и главная задача”».
Примерно в 1993 году, в самом начале своей деятельности на посту гендиректора НР, Платт создал несколько рабочих групп во главе с топ-менеджерами для выработки предложений по стратегиям компании в главных областях ее интересов. Одна из групп рекомендовала сосредоточить более значительные усилия на программном обеспечении, что могло бы помочь компании выделиться в условиях засилья Wintel. Другая проектная группа рекомендовала активнее заниматься развитием сервисных направлений. Платт принял однозначное решение отказаться и от одного, и от другого. Он сказал своим коллегам из проектных команд, что НР всегда занималась оборудованием и продолжит заниматься им впредь. Как отмечалось выше, Платт также решил закрыть направление разработки процессоров и создал совместное предприятие с Intel.
