Приняв первые стратегические решения, Платт уделил первоочередное внимание вопросам восстановления исторической корпоративной культуры НР. Это, в частности, подразумевало выраженно децентрализованную организационную модель. Усилия Платта по превращению НР в привлекательного работодателя оказали значительное воздействие на корпоративную культуру НР. Платт лично возглавлял инициативы по улучшению баланса между работой и личной жизнью, ввел гибкие графики и проводил в жизнь идеи гендерного равенства и продвижения представителей меньшинств.
Стратегическое бездействие
Устойчиво высокий курс акций НР предоставлял компании широкие возможности использования денежных потоков. Однако в те времена это было нехарактерно для НР. Как говорил Майкл Нивенс: «Когда я консультировал НР, то есть минимум до 2000 года, у корпоративного центра компании полностью отсутствовала компетенция портфельного разнесения ресурсов. Не было сотрудников, которые могли бы провести анализ и сказать, что за счет прибыли направления Inkjet можно сделать инвестиции в направление биомедицинских приборов». «Возможность использовать финансовый инжиниринг не вписывалась в правила игры, принятые в НР. Это было наследие основателей. Управлять бизнесом надо по параметрам счета прибылей и убытков, а в банке должно быть достаточно денег на черный день. В GE использовали временно свободные средства финансового направления для инвестиций в двигателестроение, например. В НР подобным не интересовались. Мы несколько раз пытались обсудить эту тему с Платтом и Уэйманом (многолетним финансовым директором НР), но в ответ слышали – мы так не работаем»10.
Для финансирования роста через приобретения НР могла рассчитывать и на свои денежные резервы. Но крупные поглощения не рассматривались. После неудачной покупки Apollo в 1989 году крупные приобретения были сняты с повестки дня в качестве способа входа на растущие рынки. Как вспоминает Нивенс: «НP хотела расширяться на рынке услуг, но считала, что это следует делать органическим путем. Покупка Apollo считалась свидетельством того, что у НР не очень хорошо получаются поглощения. Следовательно, для ликвидации отставаний поглощения нам не подходят. В этом убеждении пребывали человек 30 из высших эшелонов управления НР».
Результаты 1992–1996 гг.
В первые годы руководства Платта выручка компании росла исключительно быстрыми темпами при отличных показателях прибыли. На это обращала внимание Уолл-стрит, и курс акций НР рос как на дрожжах. В 1995 и 1996 годах компания произвела два сплита своих акций, оба в пропорции два к одному. В своем выступлении перед биржевыми аналитиками в конце 1996 года Платт рассказывал о том, что оказалось пиком достижений НР в период, когда он занимал должность генерального директора. Он, в частности, сказал: «Конечно, череда успехов, через которую мы прошли за период с начала 1993 года по второй квартал этого финансового года включительно является невероятным достижением. Мотор НР работал на полную мощность, и в результате мы совершили умопомрачительную поездку»11. Когда Платт был принят в компанию, годовая выручка НР была на отметке 16 миллиардов долларов. На момент вышеупомянутой встречи с аналитиками выручка НР составляла уже 38 миллиардов долларов, то есть менее, чем за четыре года возросла больше, чем в два раза.
Однако к моменту вступления Платта в должность умопомрачительная поездка НР уже подходила к концу. В 1996 году результативность НР начала снижаться. Повышенное внимание к контролю над затратами позволило сохранить стабильность показателей прибыли, но в 1997 году показатель темпов роста продаж упал до однозначной цифры, а задержки в производстве высокопроизводительных серверов и медицинских приборов негативно сказались на прибыли. Что еще хуже, в LaserJet «облажались» с переходом на новый ассортимент, и компания «на несколько месяцев практически полностью лишилась товарных запасов»12.
Как Лью Платт выполнял главные задачи стратегического руководства в 1996–1999 гг.
Вторую часть срока гендиректорских полномочий Лью Платта главным образом характеризует появление ряда стратегических вызовов, имевших для НР судьбоносное значение. Майкл Нивенс рассказывал:
«В конце 1990-х годов НР почти одновременно получила три удара:
Сперва характеристики процессоров Intel [CISC-архитектуры] стали сопоставимы с показателями HP PA/RISC [RISC-архитектуры]. А поскольку Intel производила чипы миллионами штук, а не сотнями тысяч, как НР, компьютеры на базе микропроцессоров Intel стали намного дешевле.
Далее, появление Интернета стало для НР фактором неожиданности. Компания поздно осознала последствия, к которым оно ведет, и уступила значительную долю рынка конкурентам, в том числе Sun.
Вдобавок разразившийся в это же время азиатский валютный кризис совершенно подкосил высокорентабельное приборостроительное направление».
Особенно обескураживающими оказались неприятности направления компьютерных систем НР. По словам Нивенса, «с переходом рабочих станций на начинку Intel компьютерный бизнес НР зашел в тупик. Стало очевидным, что серверы будут строиться на стандартной архитектуре Wintel. Этот кризис в конечном итоге стоил Лью его должности».
В дополнение к этому, Платт оказался перед лицом нарастающего усложнения НР как компании с направлениями ПК, принтеров, компьютерных систем и КИП. Он запустил широкомасштабную инициативу по выработке наилучшей стратегии компании. После многомесячной работы с участием консалтинговой фирмы McKinsey&Company Платт выявил многие стратегические и управленческие проблемы, присутствовавшие в деятельности компании, но в конечном итоге пришел к выводу, что главной из них является то, что НР стала слишком крупной и диверсифицированной. Он предложил совету директоров выделить в отдельные компании все бизнес-направления компании или хотя бы некоторые из них. В конце концов совет директоров принял решение выделить в отдельную компанию ТМО, то есть историческое направление деятельности НР, сохранив СРО и CSO.
Направление компьютерных систем перед лицом вызова Wintel
Нарастающий стратегический диссонанс
В 1996 году стратегию НР в области компьютеров старались привести в соответствие с надвигающимся технологическим сдвигом: повышением планки отраслевых стандартов Wintel. Часть специалистов НР во главе с Виллемом (Вимом) Роелансом хотела продолжать состязаться с Wintel, используя для этого HP PA/RISC и HP-UX в серверах и рабочих станциях. Другие во главе с Ричардом (Риком) Беллуццо предлагали НР сосредоточиться на низкорентабельных, но массовых системах Wintel, оставив HP PA/RISC и HP-UX только для продуктов, которые очевидно будут превосходить аналоги на Wintel и добавят НР «прибыли и значимости».
В НР и прессе Беллуццо получил прозвище «Ракета Рик» из-за головокружительного карьерного взлета, который он совершил по протекции Ричарда Хэкборна, ушедшего с руководящей работы, но очень авторитетного в качестве члена совета директоров. Именно Хэкборн подготовил Беллуццо к руководящей роли в компании. Окончив университет в Сан-Франциско с дипломом бухгалтера в 1975 году, Беллуццо начинал свою карьеру в НР с финансового отдела направления КИП в Санта-Роса, штат Калифорния. Вскоре после этого он перешел в отдел периферии в Бойзе, штат Айдахо, который тогда возглавлял Хэкборн. Последний сильно способствовал развитию управленческих способностей Беллуццо, а работа в условиях децентрализации давала множество возможностей проявить свои сильные стороны. Когда Хэкборн отошел от повседневной работы в НР, руководство направлениями печатающих устройств и принтеров перешло к Беллуццо. Таким образом, он стал одним из наиболее заметных заместителей Платта.
