Создание уникальной компетенции в партнерстве с Intel запаздывает
Руководители НР предполагали, что мощность Itanium сделает ее привлекательной для использования другими крупными производителями компьютеров, за исключением IBM и Sun, разрабатывавших собственные платформы. Сложность разработки Itanium уступала только «случаю, когда IBM поставила на карту само существование компании со своими мейнфреймами серии 360»15. К несчастью для НР и Intel, Itanium не появилась в запланированный срок. Программа была анонсирована в 1994 году, а первый микропроцессор должен был поступить на рынок в 1997 году16. Но графики были сорваны, и первый чип Itanium для коммерческого применения появился только в 2001 году. В общей сложности на разработку потребовалось десять лет и 5 миллиардов долларов. Эту работу не слишком любили в Intel, считая, что ее результаты вряд ли оправдают затраченные усилия: 32-битная архитектура против ожиданий продолжала успешно применяться в мультипроцессорах и сверхкомпактных серверах, а консолидация отрасли привела к падению спроса на 64-битные системы. Позже выяснилось, что НР пришлось платить Intel огромные деньги за продолжение работ по Itanium.
Первые чипы Itanium, появившиеся на рынке (в 2001 году, на несколько лет позже запланированного срока), действительно были мощными, но наряду с этим энергоемкими: они сильно грелись, и огромные количества электроэнергии требовались не только для питания, но и для охлаждения. Проблем Itanium добавлял и тот факт, что самым крупным потребителем серверов становились ЦОД юных в ту пору Google, Yahoo и Amazon, где для более эффективной работы предпочитали связывать группы недорогих менее мощных 32-битных серверов на базе Intel. Ситуацию усугубило общее падение серверного оборудования продаж после коллапса рынка доткомов в 2001 году. К моменту появления Itanium рынок, для которого он предназначался, сильно изменился.
Ослабление позиции НР на корпоративном рынке вычислительной техники
Компьютерное направление НР состояло из четырех главных продуктовых групп: группы персональных систем (PSG) с ПК, серверами Intel и карманными компьютерами; группы LaserJet со всей лазерной печатью; группы Inkjet со струйными принтерами, МФУ, цифровыми камерами и потребительскими товарами; и группы компьютерных систем (CSG) с HP PA/RISC, HP-UX и компьютерными сервисами. После ухода Беллуццо все они находились в прямом подчинении Платта. Попытка поделить направление серверов Intel между PSG и CSG окончилась неудачей, и теперь всеми серверами Intel занималась PSG. После долгого и скандального перехода направления рабочих станций с HP PA/RISC и HP-UX, завершившегося с победой Wintel на рынке рабочих станций в целом, его передали в PSG. Когда компьютеры на базе микропроцессоров Intel начали прямо конкурировать с HP PA/RISC, реакция НР была вялой и неэффективной, что объяснялось спецификой организации и желанием Платта отдать разработку стратегий в ведение групп. НР действовала настолько медленно, что в течение некоторого времени лидером на рынке рабочих станций была Dell, никогда прежде не блиставшая успехами в этом направлении.
Дополнительные трудности создавали молниеносные изменения на рынке, связанные с появлением Интернета, к которым НР приспосабливалась с трудом. Компания Sun, конкуренция с которой раньше ограничивалась только рынком рабочих станций, теперь догоняла НР на рынке серверов UNIX и собиралась стать его лидером. В отличие от НP Sun не замедлила выгодно воспользоваться феноменом Интернета.
Вдобавок к этим важным изменениям, НР получила еще одну проблему. Dell сломала стереотипы бизнеса в области ПК, перейдя на систему прямых закупок и продаж. В результате она стремительно обошла НР, IBM и Compaq и стала лидером направления ПК по рыночной доле и прибыли.
Стратегическое действие: выделение направления КИП в новую компанию
Следствием быстрого роста НР в направлениях серверов, ПК и принтеров стало значительное укрупнение и усложнение компании. Все эти направления использовали существенно различные бизнес-модели, но тем не менее были в некоторой степени связаны друг с другом – например, в использовании комплектующих, или же в предоставлении комплексных ИТ-решений заказчикам. Как отмечалось выше, такая организационная модель затруднила эффективную реакцию НР на вторжения Wintel и Linux в области HP PA/RISC и систем HP-UX. Все это настоятельно требовало от НР понимания, в каких случаях бизнес-направлениям следует предоставлять полную свободу действий, а в каких – обеспечивать их взаимную синергию. Для НР, со времен основателей привыкшей к децентрализованной модели управления, это была трудная альтернатива.
Однако одна из составляющих портфеля НР, организация КИП (TMG), была в минимальной степени связана со всеми остальными. Она представляла собой сочетание самых разнообразных направлений и групп. Здесь были: объединение медицинских и аналитических приборов, которое занималось мониторами пациента непрерывного действия, фетальными мониторами, газоанализаторами крови и дефибрилляторами; объединение КИП, которое занималось продукцией для измерений напряжения, силы тока и сопротивления, счетчиками частоты электрического сигнала и продукцией для особо точных измерений времени и хронометража; а также вычислительная техника. Это был хотя и прибыльный, но намного менее масштабный бизнес по сравнению с компьютерами или принтерами.
Все это предполагает, что адаптивные потребности направлений КИП значительно отличались от адаптивных потребностей других бизнес-направлений НР. В свете этого неудивительно, что, по воспоминаниям финансового директора Роберта Уэймана, направления КИП почти не привлекали внимания совета директоров: «Обычно все укладывалось в пару минут вопросов и ответов. А какие-либо важные темы, затрагивающие основы бизнеса, вроде возможностей слияний и поглощений, просто не возникали. Я и сейчас уверен, что, если бы TMG захотела сделать какое-нибудь поглощение, им бы наверняка не разрешили. Потому что [всегда] хватало других дел [в других направлениях бизнес НР]». Поэтому, несмотря на то, что для старой НР это был основной бизнес, в современной НР КИП постепенно оттеснялся на обочину. Платт решил предпринять стратегические действия.
Платт предложил разделить компанию или на четыре части (компьютерные системы, ПК, принтеры и КИП), или на какие-то подмножества этих четырех. Бывшая высокопоставленная сотрудница НР Дебора Данн была в то время главой аппарата Платта. Именно Данн помогала Платту представлять его предложения совету директоров. По словам Данн, «это был напряженный и дискуссионный процесс»17. В нем присутствовали как эмоциональная озабоченность относительно разрушения наследия Билла и Дэйва, так и различия во мнениях по поводу стратегического направления развития компании.
Роберт Уэйман, в то время финансовый директор и член совета директоров, рассказывал о вариантах, которые рассматривали Платт, его топ-менеджеры и совет:
«Некоторым казалось, что принтерам станет лучше, если они будут сами по себе: рынок огромен, общие затраты и медленный процесс принятия решений им только мешают, а финансирования, возможно, не хватает, потому что нам нужны деньги для других вещей.
