Другим казалось, что ПК стали товарным бизнесом, и прямо сейчас [около 1998 года] от них надо избавиться. Пока этого не сделала IBM.
Были те, кто испытывал к КИП эмоциональную привязанность и не хотел их выделять.
Мне кажется, мы сделали полный и трезвый анализ всех плюсов и минусов с упором на возможные синергии и асинергии и просчитали стоимость создания трех новых брендов. При разделении компании на четыре части понадобились бы три новых бренда, потому что одна сохранила бы старый. Все это обсуждалось с сотрудниками, на правлении и в конечном итоге на совете директоров.
Одной из главных проблем были каналы дистрибуции и брендинг ПК и принтеров, поскольку они в целом находятся на одной и той же магазинной полке. В конце концов это стало убедительным основанием не выделять ПК, по крайней мере, прямо сейчас.
Единственной константой во всем этом было то, что TMG меньше зависит от остальных и создать для нее бренд проще, поскольку в ней нет розничной составляющей. Точные цифры я не помню, но по нашим расчетам создание нового бренда для производственной компании (т е. Agilent) стоило примерно 100 миллионов долларов, а для розничной – от 300 до 500 миллионов.
Это очень существенная разница в стоимости и риске. Вероятность того, что люди вдруг перестанут покупать контрольно-измерительные приборы производства НР/Agilent, крайне мала. Большая часть затрат перекладывается на историю.
В рознице это совсем не маленький риск. Поэтому логично, что мы пошли тем путем, которым пошли»18.
Новый заказ для McKinsey: исследование жирафа
В октябре 1998 года Платт снова нанял консультантов МсKinsey&Company, и без того часто встречавшихся в коридорах власти НР, для участия в проекте широкомасштабного стратегического анализа под кодовым названием «Жираф». Со стороны компании в нем принимал участие сам Платт и группа топ-менеджеров из числа членов правления. McKinsey обеспечивала рабочую силу, а импульс работе придавал Платт. Один бывший высокопоставленный сотрудник НР сказал: «Именно Лью был двигателем решения о разделении компании в конце 1990-х. Мы изучали это в течение года. Нам в помощь дали McKinsey. Лью решил, что все получится, и вынес вопрос на совет директоров в январе 1999 года. Совет поддержал предложение о разделении. И это было отнюдь не простое решение». Хотя акционеры НР и не обращали на это серьезного внимания, TMG в то время очень хорошо зарабатывала. Как сказал ее руководитель Нед Барнхолт: «Мы были очень прибыльным и успешным бизнесом, который заблудился в недрах огромной компьютерной компании. 1990-е были отличным десятилетием [для TMG]»19.
Проект «Жираф» как наглядное свидетельство стратегических затруднений НР
Вопрос о целесообразности выделения того или иного направления в новую компанию был всего лишь одним из предметов этого всестороннего стратегического исследования. В рамках проекта проводились оценки руководящего состава и достаточности кадрового потенциала, а также рассматривались особенности и эффективность работы совета директоров. Для целей этого масштабного стратегического исследования корпоративный центр НР получил оптимистичное кодовое обозначение «Феникс», а каждому из четырнадцати объединений присвоили кодовые обозначения по названиям животных. Временная рабочая группа «Феникса» в составе Платта и его топ-менеджеров работала вместе с McKinsey над оценкой вариантов стратегий НР.
В материалах проекта «Жираф» указывалось, что НР упустила Интернет; упустила возможности развития в сетевом оборудовании; приложила недостаточные усилия в развитии высокопроизводительных серверов HP-UX; и что ее приборостроительное направление с опозданием реагировало на новые возможности в связи с прогрессом в медико-биологических науках, химическом анализе и переменами на медицинском рынке. Предметом пристального изучения была и корпоративная культура НР. В этой связи особо отмечались дефицит ответственности, организационное усложнение и дивергентные бизнес-модели. Было установлено, что три из четырех направлений бизнеса НР (печатающие устройства, КИП и компьютерные системы) имеют хороший потенциала развития, при правильной структуре руководства способны существенно увеличить прибыльность и динамику роста и могут стать успешными независимыми компаниями. Будущее направления ПК как отдельной компании выглядело более сомнительным, однако наверняка имелись стратегии увеличения его прибыльности и обеспечения целенаправленного развития.
Важнейшими из возможностей развития, выявленных в работе по проекту «Жираф», были потребность в значительной экспансии (возможно, путем поглощений) направления компьютерных систем и настоятельная необходимость приложить максимальные усилия в направлениях программного обеспечения, электронной коммерции и других бизнесов, связанных с Интернетом. Проблемой направления ПК, где НР занимала четвертое место на рынке с темпами роста вдвое выше среднеотраслевых, было увеличение рентабельности в условиях продолжающегося роста. Однако в материалах проекта «Жираф» отмечалось: «представляется маловероятным, чтобы НР как единое целое может улучшить результативность, не прибегая к серьезным мерам»20. В отчете особо указывалось на необходимость срочного улучшения результатов объединений персональных и корпоративных систем и в отдельных частях приборостроительной организации.
Другие проблемы, выявленные проектом «Жираф», не решались исключительно финансовыми методами. В материалах отмечалось, что высокие темпы роста (всего за шесть лет годовая выручка выросла почти втрое, с 16 до 45 миллиардов долларов) и очень высокий уровень многосложности могут вести к снижению рыночной эффективности НР. Несмотря на рост, численность управленцев высшего звена не увеличилась. (Возможно, это стало причиной того, что за год до этого Платт начал уделять внимание проблемам баланса между работой и личной жизнью. Основной идей было то, что все работают слишком много, но недостаточно результативно). Указывалось, что существующий управленческий состав недостаточен для решения стоящих перед ним задач. Было высказано мнение о необходимости найма еще десяти-двадцати менеджеров высшего звена. Вместе с тем, и это могло бы быть затруднительно в силу «дефицита привлекательности текущего положения дел» в НР. Наконец, был сделан вывод о том, что следует пересмотреть порядок назначения членов и процессы совета директоров, чтобы помочь НР лучше реагировать на проблемы и возможности в будущем.
К началу января 1999 года в рамках проекта «Жираф» было сделано заключение о том, что НР может пойти по одному из трех путей:
1. Назначение нового гендиректора не из числа нынешних сотрудников компании с целью проведения необходимых изменений, в том числе организации и кадрового наполнения новой команды топ-менеджеров, и смена состава совета директоров компании.
2. Реорганизация НР в четыре предельно независимые бизнес-единицы (КИП, принтеры, компьютерные системы и ПК). В этом случае Платт остается на своем посту в течение двух лет, чтобы обеспечить переходный период и развитие внутренних кандидатов на должность гендиректора.
3. Разделение НР на четыре независимые компании в областях КИП, принтеров, компьютерных систем и ПК. Первые три имеют возможность стать номером 1 своего рынка. Несмотря на четвертое место направления ПК, оно могло обеспечить лидерство своей продукции в отдельных сегментах рынка.
