Стратегическое руководство по восходящей
На протяжении большей части периода своего руководства Платт выступал за практически полную передачу выработки стратегий нижним эшелонам компании при минимальном внимании к корпоративной стратегии. Платт хотел усилить стратегическое лидерство по восходящей и поручил своим заместителям разработку стратегий для направлений, которые они возглавляли. Они должны были заниматься бизнес-составляющей «Метода НР», тогда как сам Платт сосредоточился на его культурных аспектах. В рамках этой задачи дальше всех пошел Рик Беллуццо – топ-менеджер НР, рассказывавший о конфликте между направлениями корпоративной и персональной вычислительной техники.
В деле создания стратегий собственных бизнес-направлений топ-менеджеры из состава правления компании пользовались при Платте намного большей свободой, чем при Джоне Янге, Хьюлетте или Паккарде. При этом они стремились максимизировать возможности вверенных им организаций. По словам одного из топ-менеджеров, «НР была, в сущности, холдинговой компанией. Лью видел свою задачу в управлении этим холдингом. Он был горячим сторонником децентрализации управления – фирменного стиля компании». Он продолжил: «На заседаниях правления каждый защищал свой участок. Идея централизованного принятия решений отсутствовала. Решать стратегические межсекторальные проблемы было сложно, поскольку не было надежных механизмов их разрешения, и это порождало взаимные нападки». В этой ситуации позволяла каждому крупному руководителю создавать и воплощать свою стратегию практически независимо от остальных. Хотя такой подход способствовал оптимизации направлений на операционном уровне, он не позволял оптимизировать ресурсы НР в целом. Решения о распределении ресурсов принимались на уровне операционных единиц, при полном отсутствии системного подхода, который мог бы способствовать воплощению заявленной корпоративной стратегии.
Платт вновь включился в ситуацию и приступил к модификации организационной модели только после ухода Беллуццо, когда в его прямое подчинение поступили компьютерные объединения. К этому моменту трудности в направлении компьютерных систем стали очевидны. Как отмечалось выше, систему стратегического руководства Платта можно охарактеризовать как дрейфующую.
Управление динамикой взаимодействия корпоративной культуры и корпоративной стратегии
Реакционная культура НР в период руководства Платта
Вступая в должность гендиректора, Платт получил от Паккарда наказ возрождать «Метод НР», в том числе децентрализованную операционную модель, навязанную Янгу. Говоря проще, Платт отдавал предпочтение корпоративной культуре перед корпоративной стратегией. Хотя большинству сотрудников нравилось такое решение, но его следствием стало отсутствие у НР действенной стратегии устойчивого успеха в условиях рыночных сдвигов, обусловленных Интернетом, Wintel и прочими факторами.
Платт всемерно старался укреплять корпоративную культуру НР. Он уделял огромное внимание изучению результатов анкетирования сотрудников и ввел ряд воспринятых с энтузиазмом программ по работе с персоналом. Он даже взял себе в привычку не ложиться спать, не ответив на все сообщения голосовой почты. Отправить такое сообщение Лью и быстро получить ответ мог любой сотрудник. В НР Платта любили, а сам он регулярно общался «без протокола» с сотрудниками компании любых рангов.
В том, что касается бизнес-составляющей корпоративной культуры, Платту было поручено руководствоваться моделью автономных самофинансируемых дивизионов и объединений, вновь введенной Паккардом в конце срока полномочия Янга. Платт защищал и укреплял эту модель в качестве способа ведения дел в НР и продолжал сокращать роль корпоративного центра компании.
У многих из руководителей складывалось впечатление, что сам Платт полностью сфокусирован на оживлении человеческих аспектов «Метода НР». В этом отношении было сделано много позитивного, включая гибкие графики работы, частичную занятость, работу на удаленном доступе и особое внимание к вопросам развития и карьерного продвижения женщин и представителей меньшинств. Эти характерные черты корпоративной культуры НР, свойственные ей с давних пор, были акцентированы и укреплены Платтом. К сожалению, в корпоративную культуру проникали и негативные явления. По мнению одного бывшего высокопоставленного руководителя:
«Во все предыдущие времена у НР была одна выдающаяся особенность. Договорившись о чем-то, люди фактически расписывались кровью за то, что исполнят договоренность. Изменить что-то можно было, только обратившись к тем же людям: «Смотрите, вот из таких предпосылок мы исходили. А теперь все иначе. Пересмотрим?»
А во времена Платта народ стал думать, что можно все решить, а потом пойти и сделать так, как хочется, а не так, как договаривались. Раньше такое никому в голову бы не пришло».
К сожалению, в некоторых организациях НР это явление переросло в повальное соглашательство. По мере того как слабели чувство ответственности и лидерские качества (в основном на низовом и среднем уровнях управления, вероятно, в силу массового набора персонала в период бурного роста), подлинное сотрудничество становилось затруднительным при сохранении внешних признаков консенсуса. Как мы уже убедились, тонкая пленка бездумного консенсуса не могла заслонить стратегические проблемы, которые начинали досаждать НР.
Отсутствие убедительной корпоративной стратегии
Многих из ближайших сотрудников Платта смущало отсутствие стратегии и терпимость к внутренним трениям, возникающим вследствие нерешенных стратегических проблем направлений бизнеса. Дефицит внятной стратегии в сочетании с усилиями Платта по воссозданию дружелюбной корпоративной культуры НР привели к тому, что мы называем соперничеством в процессе выработки стратегий, когда разные топ-менеджеры стремятся направлять компанию по разным стратегическим направлениям. Самым значительным примером было желание Рика Беллуццо продвигать стандартные ПК и серверы на базе Wintel в противовес настояниям Вима Роеланса продолжать вкладывать силы и средства в проприетарные компьютерные системы на базе HP PA/RISC и HP-UX.
Невозможность конструктивного разрешения этих разногласий относительно важнейшего направления стратегического развития компании продемонстрировала ограниченность модели стратегического руководства, которой придерживался Платт. Беллуццо, чья продуктоориентированная стратегия пользовалась мощной поддержкой члена совета директоров Дика Хэкборна, победил в схватке, и Вим Роеланс покинул НР, чтобы стать гендиректором Xilinx. Это стратегическое решение имело далеко идущие последствия, равно как и решение доверить судьбу НР в корпоративном сегменте рынка компьютеров стратегическому партнерству с Intel по разработке новой 64-битной микропроцессорной архитектуры Itanium. Когда результаты деятельности партнерства наконец появились на рынке, для которого они предназначались, они не произвели на нем никакого впечатления.
Растущее раздражение Платта
Сьюзан Боуик рассказывала: «По поручению Лью мы провели анкетирование на тему корпоративной культуры, которое охватывало сотрудников во всех странах присутствия НР. Вопросы касались многих аспектов: склонность к риску, внутренний и внешний фокус, системы материального стимулирования, порядок и скорость принятия решений и т. п. Лью ознакомился с результатами и сказал, что корпоративная культура будет одной из важных тем ежегодного выездного совещания (в январе 1998 года) трехсот топ-менеджеров в Монтерее, штат Калифорния». День начала совещания приходился на понедельник, а в предшествовавшую ему пятницу Рик Беллуццо, руководивший в то время всем компьютерным и принтерным бизнесом НР, неожиданно объявил об уходе. По словам Боуик, «Лью видел свою задачу в изменении корпоративной культуры НР. И McKinsey, и другие наши консультанты говорили, что есть множество стратегических недоработок, вызванных наличием серьезных проблем в корпоративной культуре. Лью хотел обсудить это в Монтерее. В течение нескольких часов он говорил о корпоративной культуре и о том, что в ее нынешнем виде она становится конкурентным недостатком НР. Некоторые из присутствовавших топ-менеджеров сказали: «Мы всю дорогу твердили вам об этом», на что один из членов совета директоров одобрительно покивал головой. За кулисами Лью сказал мне: “Боюсь, что мне придется уволиться”».
