На встрече в Монтерее Платт рассказывал топ-менеджерам, что у НР «горит под ногами земля», что «пожар разрастается», даже «если он еще не у вашего порога», и что лучше совершить перемены самим, «пока их не навязали насильно». Масла в огонь под ногами НР подливал замедлившийся рост. Это давно уже беспокоило Платта. Он отмечал, что «совокупные среднегодовые темпы роста НР с момента ее создания были примерно на уровне 19 процентов» и что очень скоро компания попадет в первую десятку рейтинга Fortune 500 и окажется среди небожителей, прирастающих за год в среднем на 4 процента. Платт размышлял, не летит ли НР прямиком в каменную стену, и что можно с этим сделать, если можно в принципе. Интересно, что в 2011 году Стивен Элоп, тогда гендиректор некогда великой, но резко увядшей Nokia, использовал все ту же метафору «горящей под ногами земли» в своем обращении к сотрудникам. В нем он сокрушался по поводу упущенных возможностей и драматических перемен на рынке мобильной телефонии, которые погубили компанию24.
Платт поставил перед каждым из объединений задачу найти новые рынки объемом два-три миллиарда долларов, на которые могла бы выйти НР, и предложить способы улучшения взаимодействия со штаб-квартирой компаний. Он создал еще одну рабочую группу, задачей которой был поиск «окон возможностей» на рынках, которые не обнаружили в объединениях, например, новых видов бизнеса, которые могут появляться в HP Labs. Один бывший высокопоставленный сотрудник НР вспоминал, что эти усилия не увенчались успехом, поскольку рынки миллиардной емкости обычно оказывались хорошо защищенными их игроками.
Весь 1998 год дефицит убедительной стратегии неотступно следовал за НР. Платт решил поднять уровень децентрализации. Чтобы подчеркнуть холдинговую модель работы, главы бизнес-направлений стали именоваться президентами, а их финансовые руководители – финансовыми директорами. Сьюзан Боуик вспоминала: «Мы не формулировали корпоративную стратегию… куда мы движемся при наличии Интернета, было неясно»25. Один из аналитиков того времени замечал: «По нашему мнению, недостаточные прибыли НР были, вызваны, в частности, несоответствием между составом выручки, с одной стороны, и структурой затрат и организационной моделью, с другой». Платт26, финансовый директор Боб Уэйман еще четверо топ-менеджеров, ныне именуемых президентами объединений, ломали головы над стратегией. Как вспоминал Уэйман: «Мы говорили об управлении портфелем активов, но мало в этом преуспели. Зато мы отделили струйные принтеры от лазерных. В 1997 и 1998 годах мы усиленно разворачивали продажи лицом к потребителю; мы стали уделять значительно больше внимания внутренним проблемам; мы наняли консультантов, чтобы они помогали нам продумывать стратегии; к октябрю 1998 года мы оценили много различных стратегий»27.
Идеи по поводу развития иссякали. Во время встречи с биржевыми аналитиками в мае 1998 года Платт был заметно раздражен: «Честно говоря, мы устали приносить извинения… Мы хотим приносить результаты… Некоторые из вас, возможно, помнят знаменитую фразу персонажа Питера Финча из фильма «Телесеть». Он сказал буквально так: «Я зол, как черт, и я больше не собираюсь это терпеть!» Это – очень точное описание моего настроения»28.
Баланс между соответствием и развиваемостью в корпоративной стратегии
Сильный упор на соответствие
НР входила в эру Платта с хорошими рыночными позициями во всех важнейших направлениях своего бизнеса, за исключением ПК. Уникальные компетенции НР были достаточно развиты для продолжения этих успехов в краткосрочной перспективе. Как мы уже знаем, Платт форсировал выход НР на сильную рыночною позицию в направлении ПК. Направление ПК отличалось очень высокими темпами развития, большими объемами и низкой маржинальностью. Управлять подобным бизнесом было для НР в новинку, но к концу эры Платта компания достигла больших успехов в области ПК. Кроме того, Платт принял решение избавить НР от ее уникальной компетенции в области создания и производства процессоров, полагая (наверное, разумно), что Intel непобедима в этой области вычислительной техники. Похоже, однако, что экономия, достигнутая НР в результате отказа от создания и производства процессоров, была направлена на улучшение финансового результата, а не реинвестирована в другие инновационные аспекты компьютерных систем, которые могли бы помочь наращиванию конкурентных преимуществ, специализации и прибылей.
Лью Платт воспроизвел операционную модель близкую традиционной дивизиональной структуре, ранее способствовавшей быстрому распространению различных систем и подходов. Наряду с его несклонностью к формированию корпоративной стратегии, поощрявшей разногласия относительно стратегических направлений на нижерасположенных уровнях управления, к концу 1990-х годов это вновь привело НР в ситуацию нарастающего несоответствия компьютерной отрасли.
Слабое внимание к развиваемости
Платт осознанно уходил от формулирования корпоративной стратегии для НР. Вследствие этого стратегия компании в период его руководства не соответствует трем критериям удачной стратегии, равно как и не может считаться удачной. Это имело одно важное, хотя и не сразу заметное, последствие для знаменитого новаторства НР. Хотя это кажется парадоксальным, но при том огромном личном интересе к работе НР Labs, который проявлял Платт, отсутствие корпоративной стратегии практически лишало компанию возможности воспользоваться радикально новыми идеями, которые постоянно там рождались. Прежде всего, при разработке собственных стратегий бизнес-направления естественным образом фокусировались на своих краткосрочных приоритетах и как минимум с осторожностью рассматривали долгосрочные инновационные проекты. Далее, в середине 1990-х годов Платт провел сокращение дивизиональных бюджетов НИОКР, что могло быть результатом бенчмаркинга относительно конкурентов вроде Dell, передававших инженерно-конструкторские работы на аутсорс Intel и Microsoft. Хотя по доле затрат на НИР НР по-прежнему опережала своих конкурентов в отрасли ПК, такое сокращение означало, что у ученых из НР Labs будет меньше коллег в дивизионах, которые могли бы помогать с продвижением их инновационных идей в бизнес.
Выглядит вполне логичным, что в подобных условиях Платт начал сокращать и финансирование HP Labs. При двух следующих гендиректорах это будет делаться еще жестче. Общие среднегодовые затраты на НИР упали до уровня 7,58 процента выручки. Наконец, руководители высшего звена не были мотивированы на трудную и рискованную работу по активизации того, что мы назвали процессами оценки стратегической обстановки, необходимыми для оценки возможностей создания новых видов бизнеса на основе радикально новых инновационных идей (глава 1). В результате всего этого выглядевший при Платте вполне здоровым процесс стратегического лидерства по восходящей не содержал самостоятельных стратегических инициатив, способных на коммерческое воплощение радикальных инноваций. Платт стал первым гендиректором НР, при котором не было создано ни одного нового направления бизнеса, способного сделать компанию лидером соответствующего нового рынка с точки зрения прибыли.
Нерешенные проблемы стратегического руководства
Дефицит корпоративного стратегического руководства
