Платт охотно поддерживал децентрализованный подход к управлению бизнесом и выработке стратегий. В операционном плане организация первоначально функционировала очень успешно, возникшие усложнения были устранены. Однако такая децентрализованная модель не очень подходила для выработки корпоративной стратегии. Ситуация усугубилась, когда объединение персональных систем НР стало все более успешно конкурировать с объединением компьютерных систем. При этом стандартизированные компьютерные системы на базе Wintel, которыми торговало первое объединения, были значительно менее рентабельны систем HP PA/RISC, которыми занималось второе. Мы уже знаем, что Платт запаздывал с решением этой фундаментальной проблемы. За это время Dell стала ведущим производителем рабочих станций, а Compaq – лидером рынка серверов Intel.
Хотя Платт заставлял руководителей разных направлений как можно больше общаться друг с другом, он не занимал активной позиции в стратегическом управлении компанией и не рассматривал это в качестве своей главной задачи. Это, несомненно, усиливало позиции тех, кто считал работу корпоративного звена затратной, но не создающей добавленной стоимости, а это, в свою очередь, заставляло корпоративные органы сокращать масштабы деятельности при одновременном расширении границ независимости бизнес-направлений. Паккард, Хьюлетт и Янг руководили стратегией компании из офиса генерального директора и играли важную роль в создании новых бизнесов. Платт не считал это своей задачей, возможно, исходя из того, что рынки присутствия НР столь огромны, что способны обеспечить ей необходимый рост, и при этом столь сложны и разнообразны, что стратегии работы на них следует оставить в компетенции руководителей соответствующих направлений.
Неэффективность такого подхода не ускользнула от внимания Платта. Но чем его заменить? Когда результаты компании стали ухудшаться, Платт поставил топ-менеджерам и консалтинговой фирме McKinsey&Company задачу исследовать оптимальные для НР бизнес-модели. Этой проблеме будет суждено беспокоить Платта и его преемников точно так же, как Джона Янга до них. McKinsey доложила Платту, что для успеха интегрированной модели, то есть НР с ее коллекцией разнообразных бизнесов, необходима глубокая вовлеченность всех управленцев. Противоположностью такой структуры является портфельная модель, возможно, лучшим примером которой является GE, которая под руководством Джека Уэлча занималась самыми разнообразными продуктами, в том числе электрическими лампочками, тостерами, реактивными двигателями и ипотечными кредитами. Чтобы стать успешной в рамках портфельной модели, в компании должна присутствовать однозначная подотчетность. Руководивший в НР объединением КИП Нед Барнхолт вспоминал: «Мы пытались одновременно быть и одним, и другим. В какой-то момент мы решили покончить с советом управляющих и предоставить каждому руководителю направления максимум гибкости в решении вопросов управления, чтобы повысить ответственность за результат».
Финансовый директор Боб Уэйман вспоминал, что «мы говорили о внедрении портфельной модели по образцу GE. Проблема была в том, что наши бизнесы были связаны между собой». С точки зрения Уэймана, связанность направлений бизнеса НР порождала более трудные управленческие проблемы, чем если бы они были такими же разными, как тостеры и реактивные двигатели. «Не знаю, сколько раз я слушал, как обсуждались вопросы в духе «Здесь нужен один отдел продаж или несколько?» или «Здесь разве нужна специализация продаж?». Весь вопрос в том, сколько усилий нужно приложить, чтобы все сложилось в единое целое, чтобы продажи подпитывали друг друга и т. п. На этот вопрос нет ответа, и НР в этом смысле не уникальный случай».
В конце 1990-х годов НР была особенно не готова использовать модель, подобную модели GE. В НР отсутствовала корпоративная стратегическая функция с фокусом на долгосрочные перспективы, а ее организационная структура была намеренно ориентирована на продукт: дивизионы планировали и контролировали свою прибыль, а функция продаж организована по продуктовому принципу. В прошлом такой структуре отдавали предпочтение, поскольку считалось, что она стимулирует чувство ответственности на низовых уровнях организации. Однако в новых условиях она затрудняла, например, возможность организации продаж серверов на базе Intel продавцами организации корпоративной вычислительной техники или переход к продажам услуг, одновременно затрагивающих несколько продуктовых линеек. Эти трудности становились все более выраженными по мере того, как феномен Интернета подстегивал рост спроса на решения, включающие в себя ПК, серверы и ИТ-услуги. В НР все это оставалось обособленными направлениями бизнеса.
Ухудшение стратегических и финансовых результатов
На протяжении первой части периода руководства Платта НР демонстрировала фантастические финансовые результаты. Как отмечалось выше, в течение пятнадцати месяцев в 1995–1996 гг. компания провела два сплита своих акций, в итоговой пропорции четыре новые акции за одну старую. Однако к концу пребывания Платта в должности результативность НР упала. Темпы роста падали, а квартальные планы достаточно часто не выполнялись. Платт публично заявил, что такие результаты неприемлемы.
В период разрастания пузыря доткомов могло показаться, что курсы акций разных конкурентов НР, так или иначе осваивающих Интернет, неуклонно взлетают, а курсу акций НР что-то столь же неуклонно мешает следовать их примеру. В середине 1990-х курс акций НР рос, но далеко не такими быстрыми темпами, как у других технологических компаний. К концу 1996 года проблемы низких темпов роста и организационной структуры вновь стали актуальными для НР. Только теперь они были вызваны воздействием, которому самые важные бизнес-направления НР подверглись со стороны Интернета, к середине и концу 1990-х годов сформировавшего вокруг себя уникальную гравитационную систему с легкими деньгами венчурных капиталистов и фондовых бирж, новыми конкурентами и новыми бизнес-моделями. НР была структурно не готова использовать эти факторы, и относительно запоздалое освоение компанией Интернета особенно повредило направлению компьютерных систем. На это обратили внимание инвесторы, и акции НР стали отставать от конкурентов вроде Sun и Dell, и, что еще хуже, от многочисленных стартапов, акции которых в период бума доткомов неуклонно шли вверх, как воздушные шарики, наполненные гелием. Хотя летом 1999 года курс акций НР достиг исторического максимума, акции других технологических компаний росли быстрее и выше. Это привлекло внимание совета директоров.
Взаимодействие Лью Платта с советом директоров
Дэйв Паккард покидает совет директоров
Когда Лью Платт стал гендиректором, совет директоров НР начал меняться. В 1992 году его членом стал Дик Хэкборн, который сразу же приобрел огромное влияние. В 1993 году пост председателя совета покинул Дэйв Паккард. Ему было уже восемьдесят лет, он был не здоров и, подобно ушедшему еще в 1987 году Биллу Хьюлетту, стал почетным членом совета, что не предполагало какого-либо участия в работе. Один из членов совета директоров того времени вспоминал: «Скажу прямо: заседания вел Дэйв, однако к началу 1990-х годов он утратил способность вести заседания. Он не слушал, он перебивал людей, когда они говорили». В том же году членами совета директоров стали дочь Паккарда и зять Хьюлетта. Они присоединились к сыновьям Хьюлетта и Паккарда, заседавшим в совете с 1988 года.
