С учетом сказанного выше можно сделать вывод, что в период срока полномочий Платта хаотичный процесс становления НР поддерживался. С одной стороны, сохранились финансовое благополучие компании и репутация ее основателей. Однако в то же время настойчивое стремление перейти к товарным бизнесам создало условия для будущего стратегического переломного момента, опасного для процесса становления компании.
Карли Фиорине предстояло провести компанию через неминуемую «долину смерти» и направить ее стратегическим курсом новых побед.
Глава 6
Карли Фиорина расширяет масштабы и направления
Первоначальные условия
Внешняя обстановка
Когда Лью Платт покидал НР, обстановка в компьютерной отрасли изменялась с молниеносной скоростью. НР работала и для индивидуального потребителя, покупавшего по одному ПК и принтеру, и для компаний, закупавших эту продукцию тысячами штук. Цепочка поставок продукции НР на потребительский рынок включала прямые отгрузки ПК в крупную розницу и отгрузки принтеров как непосредственно в розницу, так и дистрибьюторам. Продукция профессионального назначения, в том числе серверы, системы хранения данных, сетевое оборудование, программное обеспечение и услуги продавались собственными торговыми представителями и через дистрибьюторов-оптовиков.
В течение 1990-х годов рынки ПК и принтеров продолжали быстро расти. Однако большая часть прибыли уходила Microsoft и Intel, поскольку операционная система Microsoft Windows и микропроцессоры Intel были, в отличие от компьютеров на платформе Wintel, высокомаржинальными продуктами. Всю вторую половину 1990-х годов НР боролась с компанией Dell – некогда нескладным новичком отрасли, превратившейся в колосса благодаря исключительно эффективной бизнес-модели, в основе которой были сборка на заказ и прямая дистрибуция. Такая модель была очень привлекательна для корпоративных покупателей, которые, в отличие от индивидуальных покупателей того времени, не испытывали потребности рассмотреть и потрогать товар перед покупкой. Dell также переходила на серверы Wintel в корпоративном сегменте. Этот рынок, первопроходцем и лидером которого была Compaq, рос быстрыми темпами, оттесняя поставщиков традиционных учрежденческих серверов. Кроме того, Dell начала выпуск принтеров под собственным брендом. Положение НР осложняло и то, что ее серверы HP PA/RISC и HP-UX стали уступать в производительности SPARC и Solaris производства Sun, а продажи в быстрорастущем сегменте интернет-компаний были организованы неэффективно.
IBM стала испытывать трудности в последние годы руководства Джона Эйкерса. В конце 1980-х годов IBM попыталась совершить переворот в отрасли ПК. Совместно с Microsoft она работала над новой операционной системой под названием OS/2, призванной заменить устаревающий стандарт DOS. Однако линия развития OS/2 зашла в тупик после того, как Microsoft выпустила на рынок Windows, изначально работавшую на DOS, а впоследствии и полностью его заменившую. В 1991 году IBM выделила свое направление печатающих устройств в новую специализированную компанию Lexmark. Кроме того, в начале 1990-х годов IBM в партнерстве с Apple и Motorola создала микропроцессорную архитектуру PowerPC, которая, однако, не смогла соперничать с продукцией Intel. В альянсе с Apple IBM работала над созданием операционной системы Taligent, также не получившей коммерческого успеха. Новый руководитель IBM Лу Герстнер пришел к выводу, что сражения с Wintel проиграны и компании следует двигаться дальше. Под его руководством IBM переориентировала свою стратегию на развитие высококвалифицированного ИТ-консалтинга, удачно дополняющего ее традиционные области специализации в высокопроизводительном профессиональном оборудовании и программном обеспечении.
В отличие от IBM, Apple Computer не собиралась уступать Wintel свои позиции в ПК. С конца 1980-х годов компания увядала, но ожила к концу 1990-х годов, когда к руководству вернулся ее сооснователь Стив Джобс. Apple занимала относительно небольшую, но очень прибыльную нишу в сегменте домашних ПК. В результате оцифровки контента и развития инфраструктуры широкополосных сетей начиналось сближение информационно-технологической, коммуникационной и развлекательной индустрий, и к началу 2000-х Apple была готова стать ведущим игроком объединяющегося рынка. В этот момент она совершила прорыв в музыкальной индустрии, представив плеер iPod и музыкальный магазин iTunes1.
Важно отметить, что к концу 1990-х годов быстрый рост коммерческого использования Интернета уже привел к появлению огромного количества новых компаний в сфере информационных технологий и взрывному росту оценки их стоимости. Развитие Интернета стимулировало потребителей покупать компьютеры с соответствующими возможностями, что в свою очередь стало причиной взрывного роста продаж серверов, программного обеспечения, накопителей и сетевого оборудования. Многим из действующих игроков рынка, в том числе и НР под руководством Платта, не удавалось полностью осознать, какие долгосрочные стратегические последствия имеет развитие Интернета для их бизнеса.
Внутренняя обстановка
К концу 1990-х надвигающиеся проблемы в корпоративном бизнесе НР пока еще не были заметны ни внутри, ни снаружи. Многие наблюдатели соглашались с аналитиком с Уолл-стрит в том, что «в НР все идет своим чередом, но компания нуждается в перезарядке, и это ее главная проблема»2. С этим были согласны и руководители НР, хорошо владевшие ситуацией. В 1999 году НР чувствовала себя неплохо, но ее конкуренты в области компьютерных систем уже восприняли Интернет, а она нет. Компания сосредоточила внимание на вычислительной технике для коммерческого сектора, но ее результаты в этой области были непредсказуемыми – хорошие периоды регулярно сменялись плохими. Наряду с этим направление ПК, продолжавшее развиваться и наращивать свою рыночную долю, балансировало на грани между бесприбыльностью и убытками. К счастью для НР, ее направления печатающих устройств были исключительно рентабельными и иногда формировали всю прибыль компании и даже больше3.
Совет директоров НР рассчитывал, что выделение приборостроительных активов во вновь сформированную Agilent позволит остальной части компании, то есть компьютерному и принтерному направлениям, более эффективно конкурировать с IBM и такими компаниями, как Dell, Sun и Lexmark с их неослабевающей хваткой и менее громоздкой структурой затрат. В этот период на корпоративном рынке НР начисто проигрывала Dell и Sun. В 1998 году выручка компьютерного направления НР выросла лишь на 3 процента, в то время как продажи Dell увеличились на 38 процентов, а Sun – на 20 процентов.
Все это предстояло преемнику Лью Платта. Но кто придет Платту на смену? Совет директоров не был убежден в том, что кто-либо из внутренних кандидатов обладает подходящим для этой должности опытом. Кое-кто из членов совета поговаривал о том, чтобы вернуть Рика Беллуццо (в то время главу оказавшейся в сложной ситуации Silicon Graphics Inc.), но в итоге его так и не позвали. Может показаться, что совету директоров не должно было составить особого труда найти руководителя в компанию с годовым оборотом в 43 миллиарда долларов по итогам 1999 года. Но то, что акции НР, в отличие от акций других компаний из Долины, не взлетели до небес с началом эры доткомов, делало задачу совета более трудной и срочной.
