Новая структура состояла из четырех мировых регионов и распределялась на шестнадцать бизнес-направлений, в которых бэк-офис, то есть группы создания продукта в вычислительной технике и печатающих устройствах, тесно взаимодействовала с фронт-офисом, то есть маркетинговыми организациями, обслуживающими два рыночных сегмента – В2В и продажи потребителям (В2С). Общекорпоративные функции, в том числе брендинг и реклама, занимались организацией в целом. Другим важным изменением стало то, что ответственность за финансовый результат, управление текущим ассортиментом продукции, цепочки поставок и ценообразование перешли в ведение фронтальной части. Фиорина надеялась, что эта новая взаимосвязанная организация будет способствовать меньшей разрозненности продуктовых категорий, а специализированные команды рыночных сегментов смогут обеспечить согласованную и последовательную работу с заказчиками во всех бизнес-единицах. Количество продуктовых дивизионов резко сократилось, и они больше не отвечали за финансовый результат. Это было радикальное изменение способа ведения дел, существовавшего в НР с момента ее создания, и практическое воплощение этих перемен представляло собой серьезный вызов.
Получается, что не успела просохнуть краска на табличках с новыми названиями должностей, придуманными Платтом, как президенты самостоятельных объединений Энн Ливермор, Дуэйн Зицнер, Антонио Перес и Кэролайн Тикнор снова стали исполнительными вице-президентами, которым предстояло в одной упряжке тянуть за собой воз НР. Этим лидерам могло казаться, что сперва их обошли позицией гендиректора, а теперь они должны отказаться от титула президента объединения, пожалованного им Платтом четыре месяца назад, ради новой корпоративной стратегии человека со стороны. Это были талантливые и преданные НР руководители, и тем не менее им должно быть непросто совершить такой поворот кругом.
Переходный период и начало работы новой организации в штатном режиме были большим вызовом для компании. Поскольку реорганизация фронт/бэк-офисов была запущена до формулирования новой корпоративной стратегии, новую организационную структуру можно было считать своего рода предупреждением Фиорины в адрес топ-менеджеров о том, что она рассчитывает на большую клиентоориентированность и на более тесное сотрудничество между направлениями в удовлетворении нужд заказчиков.
Модель фронт/бэк-офисов была очень значительным изменением издавна существовавшей операционной модели НР. Например, она предусматривала отказ от концепции дивизиона, на которой с середины 1950-х годов строилась деятельность НР. Теперь дивизионы отвечали только за НИОКР и маркетинг перспективного продукта. С момента передачи продуктов в производство они переходили в ведение фронт-офисе. Ничего подобного новым организациям фронт-офисе в НР никогда не существовало. Они отвечали за продажи, исходящий маркетинг, маркетинг текущего ассортимента, производство и цепочки поставок и финансовый результат. Это был совершенно иной способ организации и ведения дел. Фронтальная часть потребительского рынка работала довольно неплохо, поскольку бизнес был устроен намного проще (потребительские принтеры и ПК отгружались в розничную торговлю и дистрибьюторам) и исторически имел единую службу продаж.
Переход к корпоративной фронтальной части был труден и сопровождался множеством серьезных проблем. Корпоративная информационная система НР оказалась изначально неприспособленной к такой организации работы. Учетные системы были построены в разрезе линеек продуктов, а не заказчиков. В некоторых случаях за финансовый результат предлагалось отвечать подразделениям новой организации, которые в принципе не могли формировать прибыль. Кроме того, руководители НР никогда прежде не работали в рамках подобных моделей.
Ретроспективно понятно, что, хотя теоретически замысел выглядел осуществимым, его практическое воплощение сопровождалось огромными трудностями. Некоторые из управленцев высшего звена считали, что концепция была осуществимой, но не в рамках плана, который был разработан в НР. На практике возникали недоразумения по поводу того, где именно должен формироваться тот или иной финансовый результат, или же оказывалось, что он формируется параллельно в двух разных местах. Проблемы возникали по поводу единого финансового результата функциональной единицы и продуктовой группы. Например, если один руководитель хотел увеличить инвестиции в НИР, а другой выступал за увеличение финансирования маркетинга, то возникала проблема с распределением ресурсов. Подобные проблемы разрешались только на уровне гендиректора. Однако многие топ-менеджеры говорили о том, что Фиорина не вовлекалась в детали операционной деятельности, поэтому проблемы обычно решались в соответствии с указаниями финансового директора Боба Уэймана. Даже знаменитый либерализм, иногда на грани взаимного попустительства, существовавший во взаимоотношениях топ-менеджеров НР во времена до поглощения Compaq, не мог скрыть изъяны в структурах организации фронт/бэк-офисов. Разрешать проблемы распределения ресурсов на уровне руководителей подразделений было слишком трудно даже топ-менеджерам, которые симпатизировали и доверяли друг другу, поскольку фронт-офис этой модели ориентируется на продукт, а бэк-офис ориентируется на заказчика.
Трудности при создания корпоративной интернет-стратегии
К 1999 году Интернет превратился в один из важнейших факторов компьютерной индустрии. Sun сумела удачно воспользоваться этими переменами и обошла НР на рынке серверов UNIX. Чтобы вернуть долю, захваченную Sun, НР нужно было придумать способ выделить свои серверы HP-UX на фоне остальной продукции на рынке. Дивизион UNIX нашел подходящую технологию в HP Labs и применил ее у себя. Фиорина одобрила эту стратегию, получившую название «электронная услуга», в первые девяносто дней своего пребывания в должности. В 2000 году Энн Ливермор заметила: «Стратегия электронных услуг хорошо сочетается с маркетинговой темой “изобретай”». Топ-менеджеры отдают должное Фиорине за корректную оценку идеи электронных услуг и за то, что она не стала сразу же менять ключевые стратегии только потому, что их разработали до ее прихода.
Однако Фиорина передала электронные услуги в ведение Ника Эрла, который возглавлял маркетинг серверов HP-UX. Эрл создал самостоятельную бизнес-единицу в сфере ответственности Билла Расселла. Он использовал предпринимательский подход: с одной стороны, старался интегрировать свой рискованный проект в стратегии основного бизнеса, с другой – препятствовал применению к нему стандартных критериев оценки, которые могли сдерживать развитие (см. вставку).
Проект электронных услуг: точка зрения Ника Эрла
Ветеран НР с семнадцатилетним стажем Ник Эрл подчеркивал в середине 2000-х годов, что электронные услуги представляли собой создание уникального ценностного предложения на стыке устройств, инфраструктуры и сервиса. Он рассказывал о новом мире, в котором миллионы услуг доступны на самых разнообразных устройствах, работу которых обеспечивает компьютерная техническая инфраструктура постоянного активного доступа:
«В рамках стратегии НР электронные услуги находятся на стыке устройств и инфраструктуры, а продуктом становятся услуги (то есть безопасность, платежи). Вдобавок к этому идея в том, чтобы работать с самостоятельными вендорами ПО, давать им возможность предоставлять программное обеспечение как услугу и оказывать помощь в создании новых сервисов. Это не про то, чтобы самим предоставлять услуги».
