Рассказывая о трудностях, которые он преодолевает, чтобы убедить остальную часть НР принять стратегию, Эрл сказал:
«В ближайшем будущем это будет обсуждаться в правлении. В это была очень сильно вовлечена Карли, и на сегодня у НР очень много успехов. Проблема в том, что мы настолько сильно сфокусированы на новых рынках, что несколько дистанцировались от остальной НР. Деятельность остальной части НР не оценивается в разрезе прогресса на новых рынках. Поэтому нам надо изменить критерии оценки для остальной части НР. Надо сосредоточить НИР на контрольных точках будущего, но это трудно сделать в категориях прибылей и убытков. Я буду предлагать правлению коренным образом изменить систему показателей. Нам нужно новое целеполагание на уровне Карли, в том числе привязка всей компании к ключевым областям, на которых фокусируется наша стыковочная стратегия».
Говоря о том, насколько трудно будет НР принять стратегию даже при готовности это сделать, Эрл заметил:
«Можем ли мы это? Да, мы можем. Дело в том, что я большой поклонник фразы «Мы встретились с противником, и это мы сами». Внутри НР много конкурирующих между собой инициатив, не имеющих никакого отношения к электронным услугам. Они высасывают ресурсы, а единая комплексная стратегическая инициатива отсутствует. Если мы стратегически выстроены и у нас есть соответствующая система показателей, то параллелизм в работе отпадет сам по себе. Ресурсов у нас хватает, но нужно переходить от “социализма” к “капитализму”».
В продолжение он сказал: «В НР вся работа строится на «доброй воле». Мы от природы не авторитарная организация. Но сейчас мы обязаны спускать цели сверху. Главная роль у прямых подчиненных Карли. И оценивать их нужно соответственно этому».
«Но наш главный соперник – мы сами. Нам нужно научиться лучше внедрять. Нам нужно научиться одновременным инновациям и внедрениям. Карли старается убрать препятствия на этом пути».
Многим казалось, что стратегия электронных услуг эволюционирует к более масштабной интернет-стратегии. Ник Эрл ушел из НР летом 2000 года, примерно в то же время, что и его босс Билл Расселл. В НР Labs продолжали активно заниматься изучением возможностей Интернета, в том числе огромными центрами обработки данных. Однако внимание высших эшелонов власти переключилось на более насущные заботы, такие, как крупные поглощения и попытки заставить работать организацию фронт/бэк.
Второй этап: выбор нового вектора стратегического развития
Впервые выступая перед биржевыми аналитиками в роли гендиректора, Фиорина прямо говорила о недостаточно высоких темпах роста НР. В 1999 году выручка НР выросла только на 7 процентов, в то время как выручка олицетворения бума доткомов, Sun Microsystems выросла на 20 процентов. Даже выручка гигантской IBM за первые три квартала 1999 года выросла на 12 процентов. Но еще хуже было отсутствие роста прибыли. За период между 1994 и 1999 годом темпы роста чистой прибыли НР составили 15 процентов на фоне среднеотраслевых 25. На 2000 финансовый год Фиорина планировала 12-процентный прирост по выручке и 15-процентный прирост по прибыли. Кроме того, Фиорина и финансовый директор Боб Уэйман объявили, что планируют снизить операционные издержки на 1 миллиард долларов за три года. Определенную часть экономии должны были дать оптимизация производственных мощностей и исключение параллелизма функций, существовавшего в традиционной организационной модели, но другую часть должны были обеспечить сокращения штата. Это должно было стать первым массовым увольнением работников НР с послевоенных времен. Фиорина планировала направить достигнутую экономию на финансирование продвижения бренда, НИР и продаж. Отказ от разрозненных маркетинговых программ позволил дополнить сэкономленными средствами массированную кампанию по укреплению имиджа НР стоимостью 200 миллионов долларов, направленную на повышение репутации во внешнем мире и придание новых сил коллективу сотрудников организации, насчитывавшему 70 000 человек.
В связи с проблемой роста Фиорина и совет директоров посвятили большую часть совместной работы на первом этапе рассмотрению вариантов стратегического выбора для компании. Говоря упрощенно, надо было выбрать один из четырех векторов развития:
(1) Продвижение в сложившемся направлении
(2) Развитие инфраструктуры услуг
(3) Развитие инфраструктуры обработки изображений
(4) Варианты интенсификации расширения масштабов и областей применения
Неудачный вектор нового развития: приобретение PwC
Первым важным стратегическим шагом Фиорины в соответствии с вектором роста (2) стала попытка приобретения компетенции в услугах, которая позволила бы НР лучше конкурировать с IBM. После утечки информации в прессу, в сентябре 2000 года Фиорина объявила об официальном предложении Pricewaterhouse Сoopers продать ее консалтинговую практику за 18 миллиардов долларов8. На тот момент доля НР на рынке ИТ-услуг составляла около 1 процента. Объем рынка был огромен – в 2000 году он оценивался в 660 миллиардов долларов. Доля Compaq составляла также примерно 1 процент, а лидером была IBM с долей в 5 процентов. Предполагаемая сделка должна была усилить небольшую группу ИТ-услуг в НР армией консультантов по информационным системам из PwC, насчитывавшей 31 000 человек.
НР преследовала цель увеличить долю высокомаржинальных услуг в своей выручке. В других технологических компаниях услуги становились все более значительными источниками доходов. Например, к 2001 году треть выручки IBM составляли доходы от консалтинга. В 1998 году некогда главный конкурент НР Сompaq приобрела Digital Equipment (DEC) в основном ради ее сервисного направления, поясняя: «Мы придаем огромное значение отношениям с заказчиками, которые Digital тщательно культивировала на протяжении последних 40 лет. Мы обязуемся и впредь поддерживать эти отношения, инвестируя значительные средства в стратегические активы Digital, прежде всего в ее глобальную сервисную организацию»9. Но эта сделка дорого обошлась Compaq. В течение трех лет после слияния компания потеряла больше денег, чем за всю свою предыдущую историю – 2 миллиарда долларов по состоянию на конец 2000 года. Помимо этого Compaq утратила положение ведущего американского производителя ПК: на корпоративном рынке ее обошла Dell, а на розничном – НР. Организовавший сделку президент и генеральный директор Compaq Экхард Пфайфер был уволен через год после ее закрытия10.
Даже если этот случай и не испугал Фиорину, он наверняка заставил задуматься инвесторов. Возможно, они опасались проблем в процессе слияния двух компаний, но их разочаровали и финансовые результаты, и за два месяца с момента объявления о сделке до ноября 2000 года, когда от нее отказались, курс акции НР упал на 36 процентов.
С учетом снижения стоимости акционерного капитала НР сделка, основанная на стоимости активов, становилась для нее слишком дорогой. Кроме того, появились опасения в связи с ростом текучки среди консультантов PwC. Выяснилось, что часть партнеров PwС считает цену 18 миллиардов долларов заниженной. В этих обстоятельствах Фиорина приняла решение отказаться от сделки, заявив: «Мы сохраняем курс на активное развитие наших компетенций в консалтинге, как органическим путем, так и путем возможных поглощений. Мы открыты другим деловым предложениям, способствующим достижению наших целей»11.
