Задача убедить акционеров
По оценке топ-менеджмента, при достижении новой компанией прогнозных результатов акционерная стоимость с большой долей вероятности должна была возрасти. К моменту утверждения решения о слиянии акционерами НР коэффициент отношения рыночной капитализации к чистой прибыли компании (P/E) равнялся 16. Хотя материалы для собрания акционеров не содержали прогноза Р/Е на период после слияния, в некоторых аналитических расчетах применялись значения в диапазоне от 15 до 25, с фокусом на интервал 20–25. В 2001 году такие коэффициенты Р/Е выглядели разумными на фоне устойчивости рынка технологий и результатов таких конкурентов, как Dell и IBM.
По общепринятому мнению, сложившемуся до сделки НР- Compaq, крупные слияния у технологических компаний не получались. Действительно, как сказал председатель совета директоров Compaq Бен Розен по поводу покупки AT&T компании NCR в 1991 году: «Главными бенефициарами слияний в компьютерной отрасли становятся конкуренты, поскольку компании настолько сосредотачиваются на организационных вопросах, что забывают о своих потребителях». Это поглощение, как и многие другие в технологических отраслях, закончилось плачевно и стоило акционерам AT&T миллиардных потерь. Прежде чем приступать к воплощению своей концепции масштаба и диапазона, НР должна была убедить своих акционеров согласиться на сделку.
Акционеры Compaq были не прочь обменять свои бумаги на более привлекательные акции НР, но убедить акционеров НР, среди которых выделялось крикливое и не самое незначительное меньшинство в лице бывших и нынешних сотрудников НР, оказалось трудным делом. О намерении провести слияние с Compaq НР объявила в День труда (первый понедельник сентября. – Прим. пер.) в 2001 году, и с самого начала не являлось секретом, что одним из последствий сделки станет упразднение как минимум 15 000 рабочих мест. Это стало одной из причин, по которым Уолтер Хьюлетт, член совета директоров НР и сын сооснователя компании Билла Хьюлетта, начал битву за голоса акционеров против слияния. Другой причиной было то, что слияние увеличит зависимость НР от рынка ПК, который, по его мнению, был недостаточно прибыльным и инновационным. Первоначально Уолтер Хьюлетт поддержал идею слияния с Compaq. Спустя пару месяцев он изменил свое мнение и в компании присоседившегося к нему сына Дэйва Паккарда Дэвида Вуди Паккарда стал возражать против слияния публично и громогласно. Уолтер Хьюлетт и семейные трасты обоих основателей (которые контролировали крупные пакеты акций НР) возражали против слияния и не считались с расходами, стараясь убедить других акционеров голосовать против. Взаимная враждебность нарастала и проявлялась и в стенах НР, и вне их.
После агрессивной кампании, которую провели обе стороны, слияние было одобрено акционерами с незначительным перевесом в 3 процента голосов. С приобретением Compaq Фиорина и совет директоров обязали НР неуклонно следовать портфельной стратегии масштаба и диапазона в условиях коммодитизации бизнеса. Можно также сказать, что это была консолидация в отраслях, участниками которых были НР и Compaq. К этим отраслям относились информационные технологии в широком смысле, ИТ-услуги и печать и обработка изображений. В результате оцифровки контента и сетевых технологий эти отрасли наряду с другими такими, как бытовая электроника и телекоммуникации, вошли в период ускоряющейся конвергенции. Отсюда вытекала логика интеграции, объединившая НР и Compaq.
Cтратегическое действие: воплощение стратегии масштаба и диапазона
Делая такую большую ставку на масштаб и диапазон, Фиорина рискнула огромным количеством ресурсов НР и ее акционерной стоимостью ради своего представления о будущем технологической отрасли и о способности компании предлагать решения, дифференцированные в соответствии с самыми разнообразными потребностями. Фиорина говорила: «Сейчас технология приобрела такую критическую важность для успеха в бизнесе, приобрела настолько решающее значение в решении фундаментальных проблем, например, в здравоохранении, столь тесно вплелась в ткань жизни, что потребители уже не готовы идти на компромиссы и довольствоваться меньшим, как это было раньше»12. Объединив НР с Compaq, Фиорина планировала собрать под одной крышей решения, которые будут соответствовать растущим потребностям заказчиков.
Слияния чаще бывают неудачными, чем удачными, а слияния в технологических отраслях особенно знамениты своими трудностями13. Однако, всего два года спустя после объявления НР о намерении поглотить Compaq, компания достигла или превзошла свои амбициозные цели14. За первые девять месяцев слияния экономия НР от сокращений штатной численности (12 000 из 155 000 сотрудников), закрытия совпадающих продуктовых линеек, отказа от ненужных производственных мощностей и консолидации цепочек поставок составила 3 миллиарда долларов. Заявленной целью НР было сокращение расходов на 2,4 миллиарда долларов в течение восемнадцати месяцев слияния15.
Отказ от организационной структуры фронт/бэк
После слияния с Compaq Фиорина отказалась от организационной структуры фронт/бэк, вернув продуктовым группам ответственность за финансовый результат, как это было на момент ее прихода в НР. Однако в целом структура осталась более централизованной и матричной, чем традиционная организация НР. Она не была похожа ни на НР, ни на Сompaq до слияния. Кроме того, Фиорина внедрила новые «принципы лидерства» для сотрудников, которые охватывали четыре основные составляющие: стратегии (корпоративные планы, ценностные предложения и новая операционная модель), структуры и процессы (например, эффективное управление по вертикали и по горизонтали в новой операционной модели), систему показателей, результаты и поощрения (например, сбалансированная система показателей) и культуру (общие ценности и этические стандарты). Все сотрудники, независимо от занимаемой должности, были обязаны сверять свои решения и поступки с этими четырьмя составляющими.
Слабое командообразование в высшем руководстве
Хотя интеграция Compaq шла по плану (редкий успех на фоне большинства слияний), усилия Фиорины по созданию более цельной и клиентоориентированной НР оставались незавершенными. Особенно трудно проходило создание комплексных структур, необходимых для достижения цели Фиорины – превращению НР в «компанию решений». Задним числом некоторые из бывших топ-менеджеров полагали, что для успешной реализации в НР такой концепции требовались более широкие и глубокие перемены в корпоративной культуре, чем представляла Фиорина. Они считали, что Фиорина вряд ли могла корректно судить о возможностях топ-менеджеров в условиях нарастающего усложнения и необходимости контролировать массу нюансов процесса перемен.
Отвечая на вопрос, считает ли она достаточными изменения кадрового состава в период своего руководства, Фиорина предлагает отдельно рассматривать этапы до и после слияния. «Я бы сказала, что было два этапа. Будем считать первым мой приход и все, что происходило до слияния. Достаточно ли [я изменила кадровый состав]? Думаю, что да, хотя можно было и больше. Были очень громкие увольнения. В организации они вызывали шок». Она полагала, что имела довольно точное представление о своих ближайших помощниках, но их приходилось принимать как есть, особенно потому, что она была первым руководителем НР, пришедшим со стороны:
