«Вы приходите в компанию, где совет директоров выглядит странно, иногда до неадекватности. Никогда не знаешь, чего от них ожидать. У вас есть высокопрофессиональная, но в некоторых отношениях очень косная организация. И вы первый гендиректор, который пришел со стороны, вас и ваши действия рассматривают, как под лупой. В подобной ситуации надо очень осторожно подходить к вопросам кадровых изменений в руководстве. Из десяти человек, которые кажутся вам проблемными, надо выбрать трех самых проблемных. Нельзя убрать всех десятерых, потому что есть предел тому, что можно делать без ущерба для процесса управления организацией. Вот так я принимала все эти решения».
Она продолжила:
«[После слияния с Compaq] У меня были две главные задачи. Надо было забрать самых способных людей, потому что у нас чертова уйма дел и очень бурное течение. И во-вторых, залогом успеха было создать команду управленцев, в которой будут представлены ДНК обеих компаний. С руководителями высшего звена это были персональные договоренности. На нижерасположенных уровнях это был процесс селекции с последующими переговорами. Некоторые люди подходили, некоторые нет».
Система стратегического управления Карли Фиорины
Вскоре после своего прихода в НР Фиорина сказала двоим из авторов этой книги: «В этой компании полно солистов, а нам нужен оркестр».
Стратегическое руководство по нисходящей
Как отмечалось выше, в наследство от Лью Платта Фиорина получила дрейфующую систему стратегического руководства, со слабым стратегическим лидерством по нисходящей (без корпоративной стратегии) и очень сильным стратегическим лидерством по восходящей (более восьмидесяти различных стратегий на уровне направлений). Вскоре Фиорина утвердилась в роли гендиректора, направив усилия на укрепление руководства по нисходящей через введение более жестких мер контроля на уровне корпорации. Фиорина хотела изменить ряд аспектов корпоративной культуры НР, которые она считала причинами многих проблем компании:
«Мы создадим условия для наивысшей результативности менеджеров, с минимальными компенсациями за обычное выполнение обязанностей и увеличенными бонусами за отличную работу. Мы также дадим людям возможность спокойно уволиться… Я уже поставила, или в ближайшее время поставлю, четкие цели с понятными последствиями. Я буду требовать большей самостоятельности и большей состязательности».
Это изменение отчасти было вызвано ее отчетливым стремлением к более высокому уровню стратегической интеграции, то есть более тесному сотрудничеству направлений.
Фиорина считала, что для этого ей нужно изменить организационную структуру НР таким образом, чтобы деятельность гендиректора стала более наглядной, а лица, принимающие решения, получили более широкие полномочия. Фиорина понимала, что в НР это рискованно. Она говорила: «Думаю, что мандат Лью Платта [полученный от Билла и Дэйва] был очень четким: децентрализация полезна. И какое-то время это действительно было так. С 1992-го и примерно до 1996 дела шли отлично».
В связи с успехами компании первого периода руководства Платта Фиорина считала, что некоторые члены совета директоров слишком недооценили заслуги Джона Янга и сделали неверные выводы из успехов компании после его ухода: «Предшественника Лью выгнали с работы и вычеркнули из истории, что на самом деле очень жестоко. Какой сигнал нам послали? Сигнал нам послали вот какой: “Не пытайся заниматься тем, чем занимался Джон Янг. Не пытайся изменить эти принципы децентрализации, которые принесли нам столько пользы. Будь верен им”».
Вспоминая об организационных изменениях, введенных Фиориной, Дебора Данн, входившая в правление компании при Платте в качестве главы его аппарата, заметила: «Изменилась роль правления. Теперь мы руководили бизнесом совместно, не каждый по своему департаменту, а взаимосвязанно. Теперь мы все вместе разбирались с такими важными вопросами, как развитие. Имел место разительный контраст по сравнению с тем, что было за полтора года до этого. Появились диалог, взаимодействие и вовлеченность. Значительно больше внимания уделялось синергии областей деятельности НР. Например, выстраивалась работа на стыке устройств и электронных услуг/инфраструктуры с целью совершенствования работы с заказчиками». Данн считала, что главным для успешной работы новой организации НР была слаженность: «Надо было менять компенсационную модель и процессы. Старая система не работала, потому что с ней было невозможно преодолевать автономию бизнес-единиц».
Кроме того, Фиорина поняла, что отсутствие корпоративной стратегии при Платте привело к утрате четкого позиционирования бренда НР. Она считала, что восстановление ценности бренда НР в глазах заказчиков имеет первостепенное стратегическое значение. С самого начала топ-менеджеры из ближайшего окружения Фиорины отмечали ее блестящие коммуникативные навыки. Погружаясь в дела компании в начальном периоде своего руководства, она, будучи новым человеком в компании, сполна использовала эти навыки. Как минимум два дня в месяц Фиорина посвящала беседам и дискуссиям «Обновление НР», которые проводились в подразделениях НР по всему миру. Эти мероприятия отличались размахом и хорошей организацией. За короткий промежуток времени она лично представила свои планы сотрудникам НР в тридцати странах мира. Она предлагала сотрудникам и заказчикам лично обращаться к ней по электронной почте в случае необходимости.
Стратегическое лидерство по восходящей
В самом начале периода ее руководства Фиорина централизовала большую часть важнейших стратегических функций и радикально перестроила организацию. Но у топ-менеджмента НР существовали сомнения, оставляет ли модель Фиорина достаточную свободу действий для создания новых направлений бизнеса внутри старых, как это было раньше. От топ-менеджеров НР не ускользнул тот факт, что еще в самом начале руководства Фиорины Ник Эрл предпочитал действовать по возможности самостоятельно, чтобы создавать конкурентоспособные электронные услуги. Те же топ-менеджеры подчеркивали, что в инновации в больших компаниях – это процесс, и для управления ими нужна некая среда. Без такой среды инновации превращаются в хаос.
И все же инициативное сетевое направление продолжало развиваться.
Несмотря на сомнения многих руководителей НР в том, что при новой системе стратегического руководства и в новой организационной структуре в компании смогут развиваться новые бизнесы, одно важное направление продолжало расти типичным для НР инициативным способом, но в нетипичных обстоятельствах. Его история является ярким свидетельством того, что в НР тех времен по-прежнему присутствовала неистребимая энергия предпринимательства и новаторства.
Как уже упоминалось в главе 1, направление сетевого оборудования НР зарождалось типичным для НР инициативным способом. Первоначальный толчок его развитию дал Вим Роеланс, в то время менеджер среднего звена из подразделения во французском Гренобле. Сетевое оборудования приобретало все большую важность ввиду растущей потребности в обеспечении связи между различными компьютерными архитектурами НР, а также IBM и других производителей мини-компьютеров. Однако высшее руководство НР продолжало рассматривать сетевое оборудование в качестве важного вспомогательного элемента компьютерного бизнеса, но не в качестве отдельного направления. Неспособность топ-менеджмента заметить огромный потенциал сетевого оборудования в качестве отдельного вида бизнеса позволил начинающим компаниям Cisco и 3Сом в числе некоторых других заполнить образовавшийся на рынке вакуум.
