В 1998 году подразделение НР, известное в то время как Роузвиллский сетевой дивизион (RND), получило собственную службу продаж для работы с реселлерами, специализирующимися на сетевом оборудовании. Предприимчивый генеральный менеджер RND Джон Макхью рассказывал: «Мы пытались работать с существующими отделами продаж НР, используя разные сочетания коммерсантов и технических специалистов, но они не могли конкурировать с торговыми точками наших конкурентов, которые продавали только сетевое оборудование». Как оказалось, НР платила своим штатным продавцам за продажи продукции Cisco, а не RND. В результате произошло очень необычное для НР событие: RND разрешили организовать собственную службу продаж в составе примерно тридцати человек. По словам Макхью: «Это полностью противоречило культуре НР, где не верили в специализированные отделы продаж»16. RND переименовалась в НР ProCurve, расширила свою продуктовую линейку и стала активнее конкурировать непосредственно с Cisco.
Несмотря на то, что к 2000 году годовой оборот направления достигал уже четверти миллиарда долларов при 40-процентной валовой прибыли, некоторые из хорошо знакомых с ситуацией бывших топ-менеджеров НР считали, что сетевой бизнес по-прежнему не рассматривался как стратегически важный для компании. Среди руководителей НР бытовало мнение, что наличие сетевого направления увеличивает вероятность конфликта с Cisco. Они опасались, что Cisco откажется от сотрудничества с НР и обратится к быстро развивающейся Sun Microsystems, в то время серьезного конкурента на рынке корпоративных компьютерных систем.
Несмотря на свои успехи на рынке, ProCurve никак не могла найти себе место внутри НР. В 2000 году ProCurve перевели из объединения персональных систем (PSG) в направление запоминающих устройств. Это было сделано по причине того, что Фиорина не верила в возможность успеха НР на рынке сетевого оборудования и не хотела распылять усилия компании еще больше. Ситуацию еще больше осложнило назначение Фиорины в совет директоров Cisco в январе 2001 года. В этот момент судьба ProCurve оказалась в руках Джона Бреннана, получившего указание либо найти покупателя на ProCurve, либо изыскать какой-то другой способ извлечь из этого бизнеса материальную выгоду, либо закрыть его.
Роль предприимчивых управленцев высшего звена: Джон Бреннан
Направление сетевого оборудования НР – пример того, как мотивированный управленец может сохранять бизнес до момента, когда высшее руководство признает его важность. Хотя за годы существования этого направления ему покровительствовали многие, именно Джон Бреннан сыграл главную роль в его выживании. Бреннан вспоминал: «Карли Фиорина и другие топ-менеджеры НР считали, что в партнерстве с Cisco на кону многие миллиарды долларов: миллиарды долларов за услуги, миллиарды долларов в серверах, миллиарды долларов в оборудовании хранения данных. А с членством Карли в совете директоров Cisco они рассчитывали вывести все эти возможности НР на новый уровень». Бреннан добавил, что как это ни странно, но все топ-менеджеры НР, и даже те из них, кто имел доступ к финансовой отчетности, считали «сетевое направление убыточным для НР».
Бреннан начал руководство ProCurve с поисков покупателя на этот бизнес. В течение примерно года с момента первого контакта на предмет продажи сетевого направления НР Бреннан, по просьбе Фиорины, продолжал обивать пороги Cisco в попытках пробудить интерес к покупке ProCurve. Но, несмотря на постоянные претензии Cisco по поводу существования в НР сетевого направления, эта компания, с готовностью поглощавшая конкурентов, отказалась покупать ProCurve. Как вспоминал Бреннан: «Cisco сказала: блин, из-за этого у нас будет полный геморрой с антимонопольщиками, да и вообще ProCurve нам не особо нужна».
Как выяснил Бреннан, фонды прямых инвестиций тоже не горели желанием покупать ProCurve: «Частные инвестиционные фонды, которым мы показывали ProCurve, говорили: “Производственно-сбытовой цепочки здесь нет. Нет отдела продаж или продаж и маркетинга, финансовая отчетность не формируется самой ProCurve, и цепочка поставок тоже не собственная. Это подразделение направления запоминающих устройств. Не слишком интересно. Максимум, что можем предложить – 50 миллионов долларов”».
Столь низкая оценка бизнеса, который к 2001 году приносил без малого 300 миллионов долларов годовой выручки при валовой прибыли на уровне 40 процентов, побудила Бреннана удвоить усилия, чтобы оставить ProCurve в составе НР. Бреннан рассказывал: «Я встретился с Бобом Уэйманом, который тогда был финансовым директором, и сказал ему: “Боб, если мы скинем это дело за 50 миллионов долларов, то это ударит по стоимости акционеров. Я знаю, что есть указание избавиться от этого бизнеса, что есть важные дела с Cisco, но это было бы вопиющим разбазариванием стоимости”». У Бреннана было предложение для Уэймана: «Почему бы не вывести ProCurve из состава корпоративных запоминающих устройств и не перевести в объединение корпоративного развития? Мы отвяжем ProCurve от остальной НР, наберем туда отдел продаж и маркетинга, разработчиков, производственников и прочих, и тогда у нас получится настоящий бизнес, который можно будет продать».
Предложение сработало. «Уэйман согласился», – вспоминал Бреннан. «Он зашел к Карли в кабинет напротив и порекомендовал сохранить ProCurve еще на год, чтобы подготовить к продаже».
Благодаря этому ProCurve не затронули перемены, происходившие в НР в 2001–2002 годах, в том числе полная реорганизация функции продаж и маркетинга и интеграция после слияния с Compaq17. В 2002 и 2003 годах Бреннан, по его выражению, «сколачивал банду снова». Он заново собирал специалистов по сетевому оборудованию, которых разметало по отделам корпоративных запоминающих устройств.
ProCurve по-прежнему ощущала враждебность со стороны влиятельного объединения корпоративной вычислительной техники, а к 2004 году навлекла на себя и гнев направления услуг. И те, и другие видели в ProCurve досадное препятствие в работе с поставщиками комплектующих. По оценке Бреннана, в этот период выручка ProCurve прирастала на 25 процентов в год, то есть в два раза быстрее, чем в среднем по отрасли.
Бреннан считает также, что ProCurve помог бренд НР: «ProCurve давала пожизненную гарантию. В отличие от нас, конкуренты предлагали гарантию от силы лет на пять. Такая техника обычно полностью обновляется раз в десять лет, но покупатели все равно чувствовали себя спокойнее с пожизненной гарантией от НР. Заказчики понимали, что, даже в случае продажи ProCurve – а наши конкуренты всегда доводили до потенциальных заказчиков слухи о возможной продаже, – сама НР никуда не пропадет и будет выполнять свои гарантийные обязательства».
Бреннан исполнял обязанности председателя совета директоров, а Макхью – гендиректора. Совместными усилиями они целиком перебрали ProCurve и выкатили ее на дорогу превращения в миллиардный бизнес, которым она стала уже после ухода Фиорины.
Успешно дополнив сетевое направление всеми компетенциями, необходимыми для превращения в полноценный самостоятельный бизнес, который можно рассматривать отдельно от остальной НР, Бреннан обеспечил ему возможность стать новой точкой роста бизнеса компании. Пока остальная НР занималась в основном интеграцией с Compaq, сокращением численности и проблемами реорганизации, ProCurve имела возможность сосредоточиться на конкурентной борьбе. НР не предоставляла ProCurve дополнительное финансирование, но впервые в истории существования компании не забирала у нее прибыль для финансирования других направлений. А прибыли оставались солидными. По одной из оценок, в 2003 году годовая выручка ProCurve составила более 300 миллионов долларов при валовой прибыли на уровне 45 процентов и операционной прибыли на уровне 10 процентов.
