Бреннан вспоминал: «Вообще-то это было довольно забавно. На больших совещаниях руководящего состава народ начинал ныть по поводу того, что ProCurve имеет возможность накапливать ресурсы и спрашивать, почему к ней особое отношение. На что Карли отвечала: “Потому что они на продажу!”» По словам Бреннана, в период между 2002 и 2006 годами «ProCurve ставили к стенке раза три или четыре». Тем не менее ProCurve продолжала развиваться и приносить прибыль, принаряжаясь для продажи.
В целом Фиорина попыталась перестроить НР в духе того, что она называла «Новым методом НР». Потенциальным результатом этого могла быть система стратегического управления, основанная на восстановлении мощного стратегического лидерства по восходящей и конструктивной конфронтации. Однако, несмотря на ее таланты коммуникатора и концептуализатора, эта новая система стратегического управления не появилась на свет. Многие топ-менеджеры стали характеризовать новую систему стратегического управления НР как жесткую и вдобавок склонную к авторитарному подавлению разногласий.
Управление динамикой взаимодействия корпоративной культуры и корпоративной стратегии
Попытки изменить корпоративную культуру НР
Приступая к работе на посту гендиректора, Фиорина уже понимала, что шестидесятидевятилетняя на тот момент НР нуждается в серьезных изменениях корпоративной культуры. Взаимодействие с Ричардом Хэкборном и другими членами совета директоров твердо убедили ее в наличии у НР проблем с корпоративной культурой. Менее чем через полгода после прихода в компанию Фиорина говорила:
«Многие здесь мыслят стереотипами конформизма… Чтобы изменить подобные вещи, системе нужны потрясения… Думаю, что многие не пойдут вместе с нами, либо в силу нежелания, либо в силу неспособности изменить привычный образ мысли. Нам нужны люди, которые способны оттолкнуться от “а-б-в” и прийти к “я” методом экстраполяции, а не перебирать по порядку все буквы от “а” до “я”».
Вскоре после прихода в НР Фиорина выпустила то, что называла «принципами гаража» – отличительные признаки новой НР. В качестве начала кампании она сфотографировалась в декорациях, воспроизводивших интерьер легендарного гаража, в котором была основана НР. Фото гаража использовалось в рекламной кампании и фигурировало на огромном количестве плакатов в помещениях НР.
Новые принципы частично перекликались с элементами «Метода НР», но в целом были другими, что вызывало у некоторых работников со стажем замешательство относительно ее намерений и будущего давно существующего «Метода НР».
Изменения ценностной составляющей корпоративной культуры
Представляется, что в ценностной составляющей корпоративной культуры (ее ключевых ценностях) Фиорина доблестно попыталась заново привить компании «принципы гаража». Она хотела возродить и вдохнуть новые силы в традиционные ценности НР, которые, по ее мнению, постепенно утрачивали свое значение и истинный смысл после отхода от дел основателей компании. В первую очередь это относилось к атмосфере сотрудничества, которое, как считала Фиорина, деградировала к управлению на основе консенсуса и общей обстановке «нерасположенности» к риску, затяжки принятия решений или даже уклонения от их принятия.
Ирония состоит в том, что параллельно ее стараниям внушить компании актуализированные ценности НР, преувеличенное внимание СМИ усиливало впечатление от ее весьма изысканного персонального стиля, который не позволял представить ее в качестве обычного сотрудника НР. Кроме того, она заменила устоявшуюся систему материального поощрения всех сотрудников на основе прибыли неким бонусом за результативность, из-за чего заработки подавляющего числа работников упали. Одновременно она ввела крупные бонусы за результативность для топ-менеджеров. Это было воспринято как серьезное нарушение эгалитарных принципов «Метода НР» и очень не понравилось рядовым сотрудникам. Наконец, в результате слияния в компанию пришло множество топ-менеджеров из Compaq, привыкших работать в системе совершенно других ключевых ценностей, и это неизбежно и фундаментально изменило ценностную составляющую корпоративной культуры НР.
Изменения бизнес-составляющей корпоративной культуры
В том, что касалось бизнес-составляющей корпоративной культуры НР (операционной модели), Фиорина рано поняла, что консолидация в компьютерной отрасли приводит к появлению все большего числа очень крупных заказчиков, не желающих иметь дело с разными отделами продаж многочисленных направлений деятельности НР. Новый «Метод НР» подразумевал повышение качества обслуживания заказчиков, и это требовало изменения операционной модели, в том числе и реорганизаций, проведенных в период руководства Лью Платта. Однако совершенно новая и незавершенная реорганизация по принципу фронт/бэк проводилась, как отмечалось выше, до появления четкой формулировки корпоративной стратегии.
Изменение операционной модели требовало также исключительного внимания к нюансам операций. При всем таланте стратега, Фиорину не отличали интерес или внимание к деталям операционной деятельности, необходимые для уверенного воплощения стратегии.
Попытки сделать новую корпоративную стратегию убедительной
После корректировки корпоративной стратегии в результате отмены сделки с PwC Фиорина сказала, что стратегия НР состоит в предложении заказчикам «низких цен/высоких технологий». Оценка этой новой стратегии с точки зрения трех критериев удачной стратегии приводит к неоднозначному результату. Первая составляющая корпоративной стратегии Фиорины – низкие цены – требовали от НР расширения масштабов и областей применения оборудования, чтобы снизить издержки производства ПК и серверов. Представляется, что это соответствовало первому критерию удачной стратегии (четкому диагнозу задачи, стоящей перед гендиректором). В результате трудного, но успешного слияния с Compaq НР расширила масштабы и диапазоны, необходимые для удешевления производства, однако оставаться на позиции самого дешевого поставщика оказалось затруднительно после продажи IBM своего направления ПК китайской Lenovo. Соответствие второму критерию (четкое целеполагание в разрешении проблем) было также налицо. Однако третий критерий (набор последовательных действий в реализации целеполагания) был соблюден лишь частично в силу трудностей с достижением необходимой операционной эффективности и с сокращением издержек.
Вторая составляющая стратегии Фиорины – высокие технологии – была обусловлена амбициозным планом выделить НР на рынке путем применения важного элемента ПО (так называемого промежуточного ПО) в качестве связующего между аппаратной частью производства НР и программными продуктами, нужными пользователям. Эта часть стратегии Фиорины не воплотилась в эффективные стратегические шаги. Стоимость софтверных компаний, которые собиралась приобретать НР, постоянно росла, особенно на фоне ухудшающихся финансовых показателей НР. В сочетании с ощутимой усталостью после всех перипетий поглощения и интеграции Compaq это привело к утрате у НР аппетита к другим масштабным и дорогим приобретениям. Поэтому высокотехнологическая составляющая новой корпоративной стратегии не соответствует второму и третьему критериям удачной стратегии.
